靠的不是經驗和金錢,痛楚中的智慧堅守_創業

  靠的不是經驗和金錢,痛楚中的智慧堅守
  
  當同行或對手一個個倒下,即便你也已千瘡百孔搖搖欲墜,但拼上所有氣力活到最後一刻,未嘗不是另一種意義上的成功。
  
  當至少半數員工陸續離職,剩下的員工又眼巴巴期盼著梁公軍能補齊已經三個月不見蹤影的工資時,鮮果網的命運已經被擺在瞭生與死的十字路口。
  
  當時擺在鮮果網創始人梁公軍面前的隻有兩條路:一條通往有些淒涼的終結點;另一條湮沒在未來種種不確定的背後,通向未知。
  
  梁公軍所面臨的危機,在無數創業者的血淚奮鬥史上,稀松平常,幾乎不值一提。
  
  酷我音樂CEO雷鳴放棄百度七劍客的地位和美國優渥的薪水,在簡陋民居裡蟄伏4年,沒有分文盈利;瑞尼爾技術有限公司(以下簡稱瑞尼爾)總裁柯兆明放棄摩根大通銀行個人和信用卡業務信貸風險管理副總裁的光鮮身份,懷著一腔熱情、一腔夢想回國創業,卻在國內外反差巨大的文化環境中幾近絕望;光線傳媒王長田在政策不明晰的情況下踩雷前行,舉步維艱,連曾志同道合的合夥人也失望退出,剩下他一人苦苦支撐;“雷子樂笑工廠”創始人之一張成曉勇,傾盡傢財隻為話劇事業,卻兩次因為演員和場地問題,幾乎瀕臨絕境。
  
  但幸運的是,他們的奮鬥史並沒有在此間危機前就草草畫上句點,而是每一個都轉危為安活瞭下來,並書寫瞭長長的續篇:鮮果網不但成為行業內的佼佼者,還獲得某互聯網巨頭和手機廠商的青睞,保持深度緊密的合作;酷我音樂從同質化嚴重的數字音樂行業脫穎而出,躋身國內音樂產品一線陣營;光線傳媒苦熬12年成功上市;瑞尼爾已經為金融行業超過20000人次進行過金融業務精細化管理方面的培訓;而雷子樂笑工廠推出的輕松減壓喜劇,也已經成瞭北京甚至全國民營話劇團中間響當當的品牌。
  
  雖然面臨的困境不盡相同,但這些從絕境中折返,已經或正在走向成功的企業,不難發現一個共同特點:在看似堅不可摧的困難面前,他們的掌舵者沒有退縮,都選擇瞭迎難而上,以破釜沉舟的氣勢,繼續前行。
  
  在這些企業領導者強大的意志力、決心和耐心面前,所有的困難和挫折似乎都成瞭使創業故事更加曲折和精彩而添加的點綴。還有太多不勝枚舉的同樣案例。
  
  成功的故事很多,但成功者永遠隻是千千萬萬創業人士經過大浪淘沙後剩下的少數。正如梁公軍所說,100個創業者,90個死在創業的路上,“最後真正能夠沖出重圍的可能就10個人,其中最敏銳、意志最堅定,資源獲得最多的可以成為最優秀的那個,成為行業的引導者。”
  
  也許,在某一個電光石火的剎那,那些面臨困境的創業者腦中關於夢想、關於堅持的弦稍微松動,他們所掌舵的大船就將偏離航線,那我們現在讀到的將是另一段悲情歷史,故事情節與大部分被淘汰者雷同。
  
  領導者的性格往往決定企業的命運。對於眾多曾遭遇困境的創業者而言,面對壓力的心態和意志,是決定其抗壓能力的精神源泉。抗壓能力足夠強大不一定能最後成功,但抗壓能力太差,則絕對沒有成功的可能。
  
  當別人在困境中一個個倒下,即便你也已千瘡百孔搖搖欲墜,但拼盡所有氣力直到最後一刻,就算不是勝利,也未嘗不是另一種意義上的成功。
  
  打基礎是最磨人、最艱難的過程,鮮果網CEO梁公軍在發不出工資、員工離職大半的時候也沒有想過放棄。
  
  基礎積累拼的是耐力
  
  梁公軍是同學中較早一批靠個人奮鬥買瞭房子的。他曾是許多同學艷羨的對象。但他在買房子的時候肯定沒有想過,他的房子會以那樣的方式失去。
  
  當時正值2008年春節前夕,梁公軍的房子被他以最快的速度出售。因為此時他急需一筆錢來給員工們補發已經拖欠瞭三個月的工資。公司已經有不少員工陸續離職,梁公軍賣掉房子,隻想讓留下的員工們過個好年。
  
  也許梁公軍放棄新浪、微軟的高薪出來創業時,曾設想過困境。但他一定不知道會困難至此。他想做的事情,表達起來很簡單:“用兩個字講就是‘分發’,用四個字講就是‘精準分發’,用七個字講就是‘個性化精準分發’。”但實施起來遠沒有那麼容易。
  
  針對個性需求提供精準化的服務,這本應是對行業趨勢的一個頗具眼光的預判,但梁公軍卻想借鑒微軟模式,通過在搭建的平臺和框架上聚集盡可能多的第三方服務,然後精準投放來實現,試圖從服務層面做個性化分發。
  
  在這條路上艱難行進一年半,無果,梁公軍意識到:“這個事太大瞭,不是一個創業公司可以做的。”梁公軍心有不甘,“條條大路通羅馬。路徑A是死胡同,那不如折返,試一試路徑B。”
  
  但此時他個人的全部資金以及朋友入股的幾百萬元已經消耗殆盡,公司已經沒有資金來源維持正常運轉。於是出現瞭賣房的一幕。
  
  那一年,梁公軍過瞭一個“不想再回頭看”的春節,但對於鮮果網來說卻是一個至關重要的轉折。此後,鮮果網開始將目光聚焦於信息層面的精準分發。在梁公軍看來,1萬條信息中可能隻有10條對某用戶來說是有價值的,而鮮果網要做的就是把這10條信息一絲不差地放在需要它的用戶眼前。
  
  但要做到這一點,必須基於對用戶各種行為數據的收集和分析。而積累用戶、建設龐大的用戶數據中心、優化算法,“這些越是打基礎的工作,越是需要漫長的時間來積淀和打磨。”“漫長”這個貌似不具備殺傷力的詞匯,對於當時除瞭企業外包和咨詢服務外沒有任何資金來源的鮮果網來說,卻又是一座壓頂的泰山。
  
  毫無疑問,這座“泰山”依舊全部壓在梁公軍肩上。我們現在已經無從得知當時的梁公軍內心是否時時焦慮,但至少可以確定,他一定是咬著牙頂起瞭這座山,直到今天。
  
  經過五年半一步一個腳印的積累,現在鮮果網不僅獲得瞭來自盛大投資和凱鵬華盈投資數百萬元人民幣和800萬美元,還已經開始為某互聯網巨頭提供數據,並且即將展開與包括手機廠商在內的多個渠道的合作。
  
  若非梁公軍當時“置之死地”的決絕和後來認準方向默默堅持的耐力,我們不敢想像今天鮮果網的模樣。
  
  類似的故事也發生在酷我音樂。酷我音樂CEO雷鳴放棄百度七劍客的地位和美國20萬美元年薪的職位,進入他看好的數字音樂藍海。為瞭朝這個當時定下的可靠方向前行,酷我音樂租的是簡陋民宅,用的是別人搬傢留下的破爛傢具。在五道口的這個小三居裡,雷鳴一呆就是四年。
  
  雷鳴從一開始就明白版權的重要性,為瞭建立起足夠龐大的音樂庫,為瞭實現技術上的突破提升音質、改善用戶交互體驗,酷我前四年除瞭燒錢還是燒錢。但四年後,酷我不但註冊用戶過億,而且雷鳴驕傲地宣佈,酷我已經開始盈利,並且由於版權是中國音樂在線播放做得最好的一傢而遠遠拉開瞭與同行的距離。
  
  2011年11月24日感恩節,酷我音樂發佈瞭“酷我音樂2012”品牌發佈會,這一產品使用戶在不同終端都可以實現賬戶和收藏內容的同步,實現瞭真正的雲服務,同時雷鳴也宣佈瞭2011年酷我音樂已經實現瞭收支平衡。
  
  鮮果網用5年的數據積淀和算法優化樹立起瞭技術壁壘,從同樣的產品中脫穎而出;酷我用4年專註於曲庫、用戶體驗的改善,也成瞭行業的佼佼者:“同質化我們認為其實也不是那麼可怕。真正的競爭是在後面,在雲端,不是在終端。”
  
  企業領導者的超凡意志力是影響企業命運的重要DNA之一。堅持不一定成功,不堅持一定失敗,那些大公司領袖的勵志故事裡不乏資金短缺或者幾近出售的波折情節。如同創業者所體悟的那樣,100個創業者,90個死在創業的路上,最後真正能夠沖出重圍的可能隻有10個人,其中最敏銳、意志最堅定,資源獲得最多的才能成為行業的引導者。
  
  文化碰撞心態決定路徑
  
  成功的故事似乎總有許多雷同。瑞尼爾總裁柯兆明和梁公軍、雷鳴一樣,在創業之前,都有著令人艷羨的一切:知名企業的高層職位、優厚的待遇。他曾經擔任過摩根大通銀行個人和信用卡業務信貸風險管理副總裁,也在AIG(美國國際集團)工作過。
  
  作為最早進入金融技術創新領域的華人之一,柯兆明至今為自己的過去感到自豪,“我當時在摩根大通做事,一個項目成功實施,每年產生的效益就有幾億美元,因為盤子大嘛,我管的部門總資產有2000億~3000億美元。”
  
  但和梁公軍、雷鳴不同的是,柯兆明放棄原來的一切除瞭對於事業的理想,還有令他十分無奈、無法控制的因素。雖然當年能做到他那一級別的華人最多不超過二三十,但在華爾街的環境下,這基本上已經是華人事業的天花板。“美國人能給華人最高的職位就是比較偏技術的高級副總裁,大約相當於咱們國內四大銀行資深點的部門副總或者處長,再往上不可能瞭。我們都是給銀行賣苦力的。”
  
  “賣苦力”讓柯兆明看不到未來,即便已經在美國打拼20多年,無法真正融入洋人圈子的失望感覺讓他選擇離開。2004年,他回國在中關村創辦瑞尼爾,想把美國用信息技術改變金融管理和經營方式的事業在國內重新開始。
  
  即使柯兆明已經做好瞭足夠的心理準備去適應中國國情,但巨大的社會落差還是讓他有點接受不瞭。用20年時間在美國形成的所有工作經驗和經歷,讓他在國內仿佛成瞭一個夾在中美文化之間的“雙面膠”,最讓他難以置信的是,他這個中國人已經連中國文化也搞不懂瞭。
  
  原本目標明確,實施方案具體詳盡,在國內的環境下卻都變成不切實際,柯兆明發現用美國的思維和方式在中國拓展業務,根本無法實現。“大傢從來沒想過,國內人喜歡扯皮。比如說本來一個月的時間就能做完的事,扯皮就給你扯三個月。”從柯兆明如今十分調侃的語氣裡都不難讀出他當時對國內情況的莫名其妙。
  
  本來在不惑之年,放下優越生活在親友反對聲中重新開始事業就承擔著比其他年輕創業者更大的壓力。對國內環境不適應的各種無所適從和各種迷茫,讓柯兆明剛回國時一度充滿抱怨和憤慨。他隻能告訴自己:“這不過是第二次插隊。第一次插隊去美國,第二次插隊回中國。”
  
  在美國時,艱難的時候柯兆明還在別人傢外面的樓道裡睡過10個月,“我睡覺,別人去衛生間,稀裡嘩啦地從我旁邊過”。想一想在美國令人唏噓的遭遇,柯兆明反倒釋然瞭,變得更加平靜和淡定。
  
  他迅速調整狀態,靜下心來逐漸瞭解環境,並因國情制宜,充分考慮各方面因素,根據環境特點來制定可操作的計劃和實施方案。“做事業比的就是耐心,還是不要抱怨,要去解決問題。我也確實找到瞭解決問題的方法,雖然苦點、累點、慢點,但是能找到。”
  
  他以華爾街的思維方式慢慢打開瞭中國之門,用專業和誠懇打動別人。“銀行是我的客戶,但我從來不請他們吃飯、喝酒,我在尋找健康的力量,銀行裡也有健康的人,他們願意和我合作。”打敗大咨詢公司、以專業素養吸引到工商銀行這樣的大客戶,如今對瑞尼爾來說已經不是什麼難事。
  
  柯兆明不慌不忙地耕耘著自己的事業。“我給銀行上過300多堂課,金融系統幾萬多人聽過我演講,這應該算是成功吧?”
  
  如今在柯兆明看來,過往的挫折、茫然、尷尬和現在的成功,都是浮雲。
  
  他也不願意再用“放棄”或“堅持”這樣的字眼來形容和總結過去,他更願意用人生的酸甜苦辣咸來定義所經歷過的種種。“本來就沒什麼堅持,這就跟吃飯、喝水一樣,都是人生的必然,我們到美國去,也是一個必然,甜酸苦辣都要嘗。人生就是這樣。所以是一個心態的問題。”
  
  體制博弈如駱駝般強大
  
  比起光線傳媒,不論是鮮果網、酷我音樂還是瑞尼爾,都是幸運的。至少,他們所面臨的困難還在可控范圍之內。而對於光線傳媒的王長田來說,他要面臨的已不單單是困境而已。
  
  媒體曾對此有如是評價:“如果僅從一個成功商業故事的范本去考慮,不足以涵蓋光線傳媒作為一個范本的意義。光線的業務內容涉及到意識形態領域。當民間資本介入傳媒娛樂業,政策層面模糊不清且由於中國國情的特殊性,如何生存,如何發展,這是以王長田為代表的民間資本無法繞開的一個時代命題。”
  
  其實王長田的人生本來可以是另一條一帆風順並可能同樣光彩的路:記者、知名記者、資深媒體人……所以當他從確定的傳媒生涯踏入一切未知的創業之路時,很多人除瞭不解、質疑也著實為其捏把汗。
  
  之所以一切未知,是因為他想打造中國時代華納的夢想,在當時電視業主流依舊是制播一體的情況下,幾乎是自尋死路。(創業  www.share4tw.com)但堅定他決心的,除瞭剛剛顯現的制播分離趨勢,還有他對當時電視節目弊端的深刻認識:“電視新聞節目大多節奏比較慢,沒有包裝,語言很差,角度不好,信息量小,思路太正,批評的聲音太少,評論的聲音太少。”
  
  正是這種弊端,讓王長田抓住瞭一個機會。當時北京電視臺要辦一檔全新的新聞欄目,與王長田一拍即合。王長田跳槽至北京電視臺,推出瞭一檔新聞節目《北京特快》。這檔節目以節奏快、信息量大贏得觀眾青睞,迅速打進北京地區收視率前三,直接導致當時收視王牌節目之一的《東方時空》改版。
  
  《北京特快》為王長田的創業埋下瞭伏筆。幾年後,因特殊原因王長田離開瞭自己一手創建的《北京特快》。
  
  體制內10年的工作經歷,已經讓王長田對行業本身有瞭非常清楚的認識。他還在考察瞭美國和香港的娛樂業後發現,娛樂節目都是綜合性電視臺的重頭戲,甚至有專門的娛樂頻道。他意識到,娛樂資訊市場巨大,但國內市場尚未開墾。王長田把目光瞄向瞭這片荒地。
  
  王長田水到渠成地與幾個媒體朋友成立瞭“光線電視策劃研究中心”。5個人湊瞭10萬塊錢,靠寫策劃和拍攝專題片賺錢。
  
  雖然已經做好瞭各種心理準備,但創業初期的種種焦慮還是讓他有些措手不及。娛樂圈講交情,講關系,對於王長田這幫新進圈子名不見經傳的人,挨個打電話索要各藝人、演藝公司和娛樂機構的電話,碰壁受冷眼的慘狀可想而知。
  
  也許光線傳媒天生就需要經過磨礪才能成長,從成立的第一天起,每一步都舉步維艱。合作成立光線時握手的熱乎勁兒還沒散,由於幾次競標的失敗,絕望的合夥人全部退出,隻留下王長田一人孤軍奮戰。
  
  現在已經無從得知王長田當時的內心感受,但顯然緊迫感沒有給他太多時間糾結。一個月後總共隻有8個人的光線傳媒做出瞭一個轉折性的決定:做《中國娛樂報道》。沒有明星資源,就找到當時還是新人,中戲尚未畢業的章子怡,在第一期25分鐘的人物專訪裡,暢談張藝謀、鞏俐和《我的父親母親》。
  
  雖然短短三個月,《中國娛樂報道》就迅速覆蓋瞭50多個電視臺,收視率高達8%,但光線傳媒仍然深陷資金拮據的窘境中。並且禍不單行,王長田的父親突然去世,無比悲痛的王長田回傢處理完喪事,臨走還跟親戚借款10萬元,拿回北京發工資。
  
  王長田回想過去,自己都不知道是怎麼熬過那段時間的。好在付出總算在逐漸得到回報。《中國娛樂報道》得到瞭《人民日報》的高度評價:“電視的另外一個潮流是其主體功能向娛樂功能的轉變……《中國娛樂報道》的出現,意味著電視人正在順應潮流,彌補這一缺口。並且,這樣寓意豐富的電視節目是由一個獨立於電視臺之外的民間電視策劃企業擔綱制作,這亦是驚人之筆。”
  
  這句評論對於光線傳媒的意義不單純是肯定或者表揚,更是預示著政策風向標的轉變。這對光線傳媒來說,簡直是無盡黑暗中天邊亮起的一絲希望的曙光。一直以來,不論光線傳媒資金再拮據、人才再短缺,與它所面臨的政策限制相比,簡直可以忽略不計。
  
  因為,與華誼兄弟等純粹依靠影視劇內容賺錢的商業模式不同,光線傳媒的業務已經觸及廣電傳媒的核心領域。探索未知領域,建立新的遊戲規則,不難,資金也不會成為最大的障礙,最關鍵的是涉足敏感的“喉舌”,這讓光線傳媒從誕生起,每一步都是在“踩雷”前進,時刻危機四伏。
  
  王長田坦言,“2002年以前,民營公司是沒有制作許可證的,沒有許可證,公司的業務就是不合法的,因此一直在打擦邊球。”即使到瞭今天,對於民營企業而言,傳統的廣電傳媒領域仍屬禁區,何況在政策更加嚴格的當時。
  
  但王長田始終沒有產生過放棄的念頭。他用12年時間將地面頻道和城市臺價值不大的散亂播出時段,拼成瞭一張獨特的廣電內容網和經營網。
  
  12年後,光線傳媒成功上市。在答謝酒會上,王長田感慨道:“12年來,我變成瞭一隻駱駝,因為這個環境風沙太大,有政策的沙漠、資金的沙漠、人才的沙漠。為瞭生存,駱駝擁有瞭超強的生命力。駱駝其實跑得並不慢,沖刺走50公裡,持續走30公裡。”一句輕描淡寫的12年路程總結,王長田為此付出的心血和代價卻無法計算。
  
  最嚴酷的環境中,“駱駝”王長田拼著一股堅韌和不服輸的勁頭,終於在左沖右突中成長起來。
  
  資深媒體人牛文文也不禁在微博上感慨:“長田不易:1.埋頭奮鬥12年,中間沒有因其他誘惑轉型過,也沒因為TV的打擊放棄過;2.12年沒有天使,也沒有VC青睞,靠自己的現金流走到瞭上市,實實在在的“駱駝公司”;3.沒有豪華團隊,隻有個把老兄弟,被人罵傢族企業;4.耐得住寂寞,身在秀場,鮮見秀場。”
  
  雷子樂笑工廠全傢福。總裁張成曉勇身上明亮的黃色就像他時刻保持的樂觀心態,對所有困難都是張開雙臂坦然迎接。
  
  自己跟自己較勁是一種常態
  
  也許是文化創意產業的共性,雖然業務屬性不盡相同,以減壓話劇為主營業務的雷子樂笑工廠與光線傳媒,於不同時空開始,走的卻是同樣荊棘遍佈的路。
  
  雷子樂笑工廠創始人之一張成曉勇,從解放軍藝術學院戲劇系畢業之後到總政話劇團一直做話劇品牌的演出,後來“犯瞭男人的通病,想折騰點事業”,就辭掉穩定的工作,轉型做歌舞晚會,還制作過影視劇。
  
  但沒想到的是,兜兜轉轉繞瞭一大圈,最後還是回到瞭自己的老本行上。原因無他,是由於經費問題。對於張成曉勇來說,無論電視劇還是晚會,制作成本和風險系數都非常高,而當時資歷尚淺,張成曉勇走瞭不少彎路,增加的成本和風險被成倍放大。無奈之下,隻能選擇話劇這種小規模的投資來決定自己的發展方向。
  
  但話劇作為小眾文化產業,門前的冷清與影視媒體的熱鬧,對比鮮明。這本就是一個不怎麼紅火的行業,民營話劇社日子尤其不好過。如同當初光線傳媒,外部環境不被看好,每走一步也比任何行業都來得更為艱難。
  
  但選擇這條路時,張成曉勇就沒想過回頭。他把前些年打拼買來的大房子置換成瞭一套小房子,拿著盈餘的20萬房款加上合夥人雷子樂的20萬,一頭就紮進瞭民營話劇市場。
  
  萬事開頭難,尤其是普通民眾都不大接受的話劇藝術。笑工廠成立後的第一部話劇《愛情來瞭你就上》在八一劇場的支持下,終於將要上演。但前半個月,幾乎每天售出的票都不超過8張。為瞭聚人氣填場子,張成曉勇領著底下的一幫演員們到處送票,卻每每遭遇或婉轉或冰冷的拒絕。
  
  “當時票送上門,人問‘你們演什麼呀?’‘話劇’‘不好意思,今天沒空啊’,一聽是話劇都不來捧場瞭。現在是主動來找我,說勇哥給弄幾張票吧。”提起當初,張成曉勇充滿瞭自我調侃,但笑工廠能有今天響當當的名號,其中經歷的辛酸無以言表。
  
  為瞭賺錢維持劇場運營,最開始笑工廠可謂絞盡腦汁。用張成曉勇的話說,就是在主業話劇之外,“隻要不違法,什麼賺錢就做什麼”。演出都在晚上,於是劇場場地白天用來開咖啡廳,售賣冷餐、咖啡,給附近寫字樓的白領提供簡餐;到演出淡季,張成曉勇還帶著劇場的演員當老師:用自己團隊的各項專業才能,辦少年表演培訓班和白領藝術培訓班……
  
  使出渾身解數,笑工廠的狀況才慢慢好轉,也慢慢聚集瞭不少人氣。但好景不長,當劇場裡這幫年輕的演員逐漸在地鐵裡被觀眾認出來的時候,心態就開始變得浮躁:“我這麼賣力給劇場演出,劇場紅瞭,我工資還這麼點?”
  
  演員們要求加薪的牢騷、不滿、各種情緒發泄讓也有滿腹委屈的張成曉勇在沖動之下,連夜把所有人的工資打卡,並附上一條短信:“對不起,我這裡養不瞭你們瞭,你們出去闖吧”。結果,這些孩子們果真毫不留戀地全部離開瞭笑工廠。而此時距離笑工廠年底的新戲開演不到48小時,演出票也早已售空。
  
  張成曉勇顧不上難過、傷心,發瘋一樣聯絡北京所有話劇圈裡的朋友來救場。48小時後,新戲如期上演。在外面闖蕩瞭一個春節的這幫孩子們,受瞭挫折和打擊,一個個又灰溜溜的回到瞭笑工廠。氣氛變得空前團結。
  
  笑工廠越來越好,瑞士公寓的產權所有人也成瞭笑工廠的鐵桿粉絲,主動找到他們邀請入駐瑞士公寓。這本來是一件令所有人歡欣鼓舞的事,但由於經驗不足,簽下十年租約之後,張成曉勇才發現,前八個月這個場地都要白租瞭:至少要用8個月時間設計裝修。
  
  八個月,笑工廠賬面上隻出不進,僅僅房租一項就高達60萬。這一次張成曉勇賣無可賣,換成合夥人雷子樂把剛買瞭兩個月不到的寶馬賣掉,還拿父母的房子做抵押拿瞭100萬貸款來維持笑工廠運轉。“等於說我們又一次開始席卷傢裡人的財產來做這件事情。”張成曉勇自嘲道。
  
  敢於傾傢蕩產來發展事業,有張成曉勇的這股狠勁兒,就不難理解,笑工廠為什麼能從北京130多傢生存維艱的民營話劇社脫穎而出,經營得有聲有色。
  
  每天在各種難題的洗禮下,張成曉勇的艱辛也有瞭回報。前不久,笑工廠的一部《天生我慫我忍瞭》獲得全國戲劇文化五項大獎。
  
  張成曉勇對此深感驕傲,但也充滿擔憂:“因為現在我們養成瞭一種習慣,不願意順著走,往往順的時候我們天天可顧慮瞭,特擔心特害怕。如果在某一瞬間覺得倒黴瞭走入低谷瞭,那反倒是我們鼓舞鬥志的時候,我根本不怕。”
  
  太一帆風順反倒會讓張成曉勇覺得是一種劫難。在各種磨難中摸爬滾打,他腦子裡已經有一根弦,時刻繃緊,充滿危機感。張成曉勇說,他把每一天都當成最後一天來過。所以即便笑工廠已經聲名鵲起,張成曉勇還是在不久前為瞭排練連續五天沒睡覺,硬生生把自己累病瞭。
  
  “我已經把自己作成這樣瞭。”張成曉勇覺得這沒什麼不好,“壓力越大,動力越強。”
  
  的確,不論是鮮果網、酷我、瑞尼爾、光線傳媒還是笑工廠,無一不是在壓力之下更加茁壯成長。也許他們當中,還有人沒有到達成功的頂點,但有這幫對自己特別狠的領導者在前面引路,有這麼強大的化壓力為動力的意志力,即便尚未真正成功,與其他人相比也已經站在瞭離成功最近的地方。

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