紅孩子品牌創始人徐沛欣的創業故事_創業

  紅孩子品牌創始人徐沛欣的創業故事
  
  目前紅孩子排名前三的品類是母嬰、化妝品和食品,徐沛欣選擇瞭垂直化梳理和專業化品牌的戰略路徑。
  
  繽購推出後,原來的“紅孩子”則成為瞭“繽購”的一個頻道。在外界看來隻是簡單的業務調整,對徐沛欣而言卻不是一件輕松的事,“這不亞於是二次創業。”徐沛欣聲稱。
  
  在過去的兩三年時間內,紅孩子公司的銷售額發展緩慢,徐沛欣坦言在品類擴張上走過彎路,同時也積累瞭很多經驗。在過去的幾年裡,他下瞭大決心要打造一個強大穩定的後臺系統,甚至包括重構後臺的技術架構。
  
  事實上,品類多元化、向綜合購物商城轉型已經成為不少垂直網站的主流,當當、京東也都打開瞭這扇門,而最簡單、直接的處理方式就是增加購物頻道,不過對於紅孩子而言,這並非“良策”。
  
  與麗傢寶貝、樂友不同,紅孩子公司早已不是單純的母嬰類銷售商,2006年9月,網站上便增加瞭化妝品、傢居、健康等品類的經營;2008年5月,又增添瞭3C小傢電品類的銷售。當時紅孩子采用的正是增加購物頻道的方式,但這樣做的效果並不令人滿意,其他品類的總銷售收入始終難以形成快速增長。
  
  而原因在於,長久以來紅孩子公司一直被冠以瞭很難突破的母嬰品牌的標簽,這勢必從很大程度上抑制瞭其他品類的發展,事實也的確如此,徐沛欣認為,“有必要進行一場品牌裂變。”而不可忽視的是,與當當、京東的不同之處還在於,紅孩子公司一開始就是以人群為核心,當當、京東在很大程度上是以品類為核心,“繽購”的構建則是紅孩子公司期望以女性人群為核心向外拓展。目前紅孩子擁有註冊VIP會員300萬人以上,月增長會員量達30萬人。
  
  多品牌的代價
  
  為瞭讓多品牌策略的順利推出,紅孩子也付出瞭巨大代價。
  
  挑戰首先來自於雙品牌的運營和市場同質化,能否通過品牌塑造與差異化的定位實現目標。(創業  www.share4tw.com)在如此大舉動的“變”之後,結果如何還難以預測。徐沛欣說:“以後客戶會逐漸看到紅孩子公司的用心,這種用心甚至會體現在一些很小的細節上。”
  
  在過去的兩年間,紅孩子公司其他三個創始人相繼離開公司,公司的中高層也經歷瞭換血的過程,徐沛欣用“痛”來形容這兩年。
  
  但這也許是一個創業型公司走向職業化過程所可能遭遇到的,“以前公司的狀態可以說是無序的,靠‘拉’著往前走”,一旦公司進入新的歷程之後,需要整個組織能夠內生性、協調性地自我推動,紅孩子公司已經過瞭“個人英雄主義”的時期。與此相對應的是,公司架構、營銷模式、運作方式等都產生瞭很大的變化。
  
  在公司成立之初,由於第三方物流體系和支付體系都不健全,所以需要自建物流提升競爭力,但現在的情況大不同,這兩方面的發展已經相當完善,徐沛欣認為,可以把更多的精力和資源投入到網站自身,實際上,“物流公司的經營比電子商務的經營更復雜”。
  
  為瞭以更經濟有效的方式延伸到更廣泛的銷售范圍,在物流配送環節,曾經自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流產業鏈,而這一思路也跟現在的大潮流不一致。
  
  在其他公司采用郵購目錄實體店的經營模式時,紅孩子公司沒有選擇開實體店,而是采取瞭郵購目錄電子商務的銷售模式,並選擇瞭自建配送體系。這種打破規則的同時也使得公司迅速在母嬰行業站穩瞭腳跟,成為瞭領軍者。而這一次的改變,徐沛欣也坦言無異於“二次創業”。“多品牌”能否帶領紅孩子殺出重圍,將由市場來驗證。

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