創業故事:蝸牛想去哪兒_創業

  創業故事:蝸牛想去哪兒
  
  我從未真正玩過任何一款網絡遊戲,也從未曾與蝸牛遊戲的創始人見過面,但我喜歡講的那個創業故事,平淡、執著、辛酸加上些許浪漫,故事原來這樣:“我2000年就開始創辦蝸牛瞭,我當時還開KTV,那個KTV地上兩層是西餐廳和歌房,地下室就是蝸牛。做遊戲也是瞎折騰,第一款就是《航海世紀》。磨瞭四年的產品,終於拿得出手瞭,覺得自己很牛,那時候拿投資挺潮的,投資公司一共給瞭我2000多萬,接著就拿這筆錢打市場,我一口氣在全國開瞭30多個辦事處,然後2000萬在三個月時間裡,極快就花完瞭,我一看沒錢瞭,我和我愛人商量,趕緊再去開兩傢KTV店吧。接著開始砍掉各地的那些辦事處,這個砍瞭那個砍瞭,一直砍到虧的錢通過我的KTV能貼得起瞭”
  
  作為創業者,我喜歡這個用夜總會周濟遊戲的創業故事,因為或多或少相似的創業經歷,因為如同那些義無反顧的青樓女子竭力資助寒窗學子,這事關信仰,或為愛情或為夢想。2005以後的蝸牛不斷體驗的幸福生活,我就不必再長篇累牘瞭,大傢在網上都查的到。2005年還是一個有點特殊的年份,在那一年,莊辰超創辦瞭去哪兒旅行網,張濤創辦瞭大眾點評網,數年之後,他們和豆瓣一起被歸類為中國互聯網界成功“慢公司”的典型代表,如果這個名單可以加長,我願意把石海的蝸牛遊戲也算上。
  
  去年的這個時候,我拿韓寒創辦《獨唱團》說事,鼓吹應當感謝韓寒:是他提醒我們別忘瞭這個世上還有一種慢公司。它沒有奇巧的商業模式,沒有環環相扣的資本躍進,始終圍繞著用戶的核心需求去設計產品或者服務,在其他人大幹快上、渴望領袖行業的時候,它卻相信企業如同萬物,有其自然生長規律,以拙制巧。文章刊出後,引發瞭兩百多傢數字媒體的轉載,公眾對“慢公司”概念的饑渴程度遠超出我想象。
  
  於我而言,彼時唱和“慢公司”的理念,著實有種無奈。2008年我創建瞭上海即略網絡,專攻基於地理位置的微博,取名即時客,在歷經兩年多的折騰,十數次的產品升級,數百萬資金的消耗之後,我有幸與新浪微博掌門人彭少彬有過幾次深談,在彭先生對新浪微博當時的現狀,投入,成長,戰略的介紹和描述當中,我並非心甘情願但也無可奈何在心底堅定瞭我之前的一個結論:微博這個東西,不是小公司能玩的。現在回想起來,同很多創業者一樣我們犯瞭類似低級錯誤:小腳穿瞭大鞋。(創業  www.share4tw.com)後來在其他文章中,我用近乎玩笑筆法回憶這個過程:你不能因為你正好單身,林志玲恰好未嫁,就一定認為你和林志玲老公這個角色有什麼必然的聯系。
  
  2010年即略團隊改變戰略方向,進軍移動互聯網的應用開發和運營,2011年年中,即略推出瞭自己的核心應用:名片碰碰。名片碰碰給瞭我很多驚喜和意外,用戶數量的快速增長,媒體的捧場,用戶的關心,資本的支持,過去三年苦苦追求的那些進步竟在三個月內戲劇般實現。
  
  那麼早知有如今這三個月,是不是就可以省卻之前的那三年煎熬呢?我想沒人會傻到有這種的念頭,沒有過去之慢就不會有此時之快。當然,今日的即略網絡也尚且不是一個完整的例子去詮釋慢公司的真實面目。所以讓我們還是把註意力暫且回到去哪兒。
  
  2009年年中,去哪兒這傢已經做瞭4年機票搜索預定的網站,其月獨立訪問量已經達到3000多萬。截至2009年10月,在中國旅遊網站機票業務的季度總訪問次數統計中,去哪兒網以33.7%的市場份額排名第一。
  
  2011去哪兒卻為瞭團購業務新開瞭四個分公司。到今年6月時,每天在去哪兒上能賣出5000間客房。
  
  對於去哪兒來說,酒店是下一個大生意。去哪兒已經牢牢鎖定全國的30萬傢酒店,若目標達成,其收入規模、盈利將遠超攜程。
  
  2011年6月24日,去哪兒網宣佈獲得瞭百度3.06億美元的戰略投資,百度由此成為其第一大機構股東。莊辰超表示,融資完成後,去哪兒將保持獨立運營。與百度之間沒有任何整合計劃,隻會在一些產品線上與百度開展戰略合作
  
  在去哪兒的那個梯隊旁邊,豆瓣,大眾點評,蝸牛也正在上演著類似的“速度與激情”,仔細思量下來,這幾傢公司有些大致的相似點:所選的行業在創業伊始都被大多數旁觀者認為是偏門,是拿望遠鏡也看不到商業模式的項目;都曾在幾十人的人員規模上駐留瞭數年時間;即便在今日他們都已擁有瞭千萬數量級的用戶群,但是他們並未偏離當初選擇細分行業,或者說從未離開過。
  
  我知道分析慢公司的特征這本身就是件不太靠譜的事兒,這些公司真的慢嗎?真的慢就不會有今天的影響力和成功,他們隻能算是慢行業的快公司。況且每傢公司都有著獨特的核心競爭力,每個創始人的都不一樣天賦秉性,石海“為夢想而生”的瘋狂,張濤對發展節奏高超的把握,莊辰超的遠見,豆瓣阿北的淡定。這些都是不能混在一起比較的東西。我理解,他們唯一相似的地方就在於基於他們對成功路徑的選擇和設計,讓他們可以幸運地在開始的數年間保留足夠的自由生長空間,可以醉心於打磨針對用戶強需求的最佳解決方案,可以避開野蠻同類的弱肉強食。
  
  反例為證,經歷一年的團購風雲,我們看到轉瞬間團購從被商場變成資本的賭場,他們目的已經從滿足客戶需求實現價值,轉移到消滅同類,熬死對手,爭取IPO,爭取盡快套現離場。這門生意被投資傢和賭徒推向絕路,快公司之下再無完卵。如此說來,真能攤上一個慢公司未嘗不是一種幸福,因為你未必見得就是賭贏的那個。
  
  蝸牛想去哪兒?每一個創業的“蝸牛”心中或許都有個快公司的夢想,但是我們能做的往往都是在和一個慢公司較勁。我想,每一傢公司終究都會有高潮的到來,它們隻是或早或晚,或許,早和晚也根本不重要,關鍵是它會來,而且你喜歡那個奮鬥過程。

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