盤點那些成功的壞老板_勵志人物

  盤點那些成功的壞老板

  史玉柱新書最近很火。他在新書中提到,和馬雲在飛機上討論“企業傢一定要是壞人”,兩人談的很投機。事實上,不光史玉柱和馬雲,“壞老板”的案例也比比皆是。

  無數證據表明,“壞老板”領導團隊的執行力遠遠勝過“好老板”。

  更有點評稱,歷史往往是由“壞人”創造的,比如:半個“流氓”出身的劉邦、從小調皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等,因為隻有“壞人”才敢起來造反和變革。創造好公司或許也是如此,因為“壞老板”有更堅強的神經,更與眾不同的思維模式,敢於打破常規的圈囿,突破習慣的桎梏和傳統的束縛。商業競爭畢竟是一場“打硬球”的遊戲,狹路相逢“壞”者勝,歸根結底是“壞人”(硬漢)和“壞人”(硬漢)之間的競爭。

  以下盤點那些成功的“壞老板”,並分析如何做好一個“壞老板”。

  一、史玉柱:“隻問功勞,不問苦勞”

  中國有句老話叫“沒有功勞,也有苦勞”。一般情況下,若是什麼事情沒有做好,當事人多半會給自己找這樣一個“冠冕堂皇”的理由,人們多半也是會用這句話來安慰當事人。

  但是,在史玉柱的腦海裡,卻不是這樣的。史玉柱奉行的是:在公司隻認功勞,不認苦勞。這句話也是巨人企業文化中的第一條。

  這聽起來有些無情,不過,史玉柱是這麼做的。史玉柱說,在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保,如果做好瞭就可以拿到高得驚人的銷售提成。

  史玉柱還制定出十分特別的激勵政策:對於完成銷售任務最好的前5位,史玉柱給予金光燦燦的獎杯以示表揚,而對於末尾的5個市場開拓團隊,則交以黑色錦旗一面,上書燙金的“倒數第X名”字樣,令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效,得到“倒數第X名”黑旗的團隊,羞恥感更有助於發憤圖強、迎頭趕上。

  在新書中,史玉柱提到其做產品、做營銷都會做詳盡、真是的消費者訪談,但是訪談會有作假。為瞭保證訪談報告的真實有效,史玉柱出臺瞭訪談作假懲罰法。開全國大會時,拎出來作假的人讓他在臺上連講一百遍,假如他叫張三,就講100遍“張三沒有信譽,張三沒有信譽”。下次就不敢瞭。

  這些做法聽起來都有些“變態”,不過,史玉柱確實打造瞭一支在全中國競爭力都數一數二的營銷隊伍。

  二、馬雲:剛來公司不到一年的人,誰提戰略誰離開!

  2011年08月29日,阿裡巴巴集團董事長馬雲發內部郵件,非常直接地批判瞭部分新員工的浮躁和態度。他警告來公司不到1年的人,千萬不要給他寫戰略報告,誰提戰略誰離開!

  他直接瞭當地說:

  1、我們永遠不會承諾你發財,升官,在阿裡我們一定承諾你會很倒黴,很鬱悶,很委屈,很痛苦……很沮喪……

  2、剛來公司不到一年的人,千萬別給我寫戰略報告,千萬別瞎提阿裡發展大計……誰提,誰離開!但你成瞭三年阿裡人後,你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。

  3、公司不是請我們發展我們的,公司花錢請我們是來發展我們客戶成長的。我們是通過發展客戶來發展自己。

  馬雲的基本意思是:花錢來是請你做事的,不是請你提想法的。說得非常直接,聽起來也很刺耳。

  這封給新員工的信,看起來無情,但確實是馬雲管理思想的體現。馬雲在不同場合反復強調執行力的作用。據稱,馬雲與孫正義曾經探討過一個問題:一流的點子加上三流的執行水平,與三流的點子加上一流的執行水平,哪一個更重要?結果兩人得出一致答案:三流的點子加一流的執行水平。馬雲就曾將阿裡巴巴稱之為“一支執行隊伍而非想法隊伍”。

  三、“毒舌”任正非:你最近進步很大,從很差進步到瞭比較差

  任正非這位老板有多“壞”,從下面幾句話便知:

  1、“進瞭華為就是進瞭墳墓。”

  任正非對剛進華為的新員工說。

  2、“華為沒有院士,隻有院土。要想成為院士,就不要來華為。小改進,大獎勱:大建議,隻鼓勵。”

  任正菲批評部分研發人不顧市場,隻顧埋頭鉆研時

  3、“你最近進步很大,從很差進步到瞭比較差。”

  任正菲評價某財務總監的“進步”。

  4、“此人如果有精神病,建議送醫院治療:如果沒病,建議辭退。”

  任正菲批評一位剛進華為就給自己寫“萬言書的”北大學生

  5、5年之內不允許你們進行幼稚創新,顧問們說什麼,用什麼方法,即使認為不合理,也不允許你們動。5年以後,把系統用好瞭,我可以授權你們進行局部的改動。至於結構性改動,那是10年之後的事。(勵志語錄)

  任正非對華為幹部說

  從任正非的這些犀利語錄中可以體會到華為的企業文化:持續的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過,正是這樣的企業文化,鍛煉出瞭一隻讓業內羨慕的“狼性”隊伍。

  四、張瑞敏:通過當“惡人”改造人

  以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起傢、被譽為中國企業現代企業管理教父的海爾張瑞敏說過“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關於海爾的管理經驗往往是由一個個“惡人”管理的小故事串聯成的。

  胡泳說:“每個人在開完會以後必須把自己坐的椅子推回到原位。”

  謝艾琳說:“某某某下班以後椅子沒歸位,要進行罰款多少多少。”

  張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出瞭“日事日畢,日清日高的管理理念。”它的內涵是要求每一個工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”,意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。

  通過當“惡人”,張瑞敏完成瞭對海爾人的改造。

  事實上,企業傢裡的壞老板還有很多,據稱微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對著完不成任務的員工罵粗話、對著不能迅速領會他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事;戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業的著名“惡人”,拉裡·埃裡森甚至在企業員工的T桖衫上直接印上“殺死對手”的挑戰性宣言。

  1. 史玉柱經典語錄
  2. 馬雲經典勵志語錄
  3. 任正非經典語錄
  4. 張瑞敏經典語錄
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