宗慶後:25年隻做一件事_勵志人物

  宗慶後:25年隻做一件事
  
  易經秘笈——命理應用 韋培德:怎樣學英語才能更快 易經秘笈:數字顏色 茱麗亞:怎樣才能贏得尊重 在杭州城站火車站對面、車來車往的高架橋下,一座不起眼的灰色小樓,在城市的喧囂中默默佇立。
  
  如果不看招牌,你很難相信,這裡便是中國內地首富宗慶後工作的地方。“娃哈哈是在這裡誕生的,25年瞭,宗總舍不得搬傢。”娃哈哈的員工說。
  
  42歲開始創業,從貸款14萬元、靠三輪車代銷汽水及冰棍開始,到擁有財富800億元,成為“2012年中國內地首富”——25年來,宗慶後心無旁騖,以超乎常人的耐力,堅守著自己的實業帝國。其個人奮鬥史,無疑是一部真人版的“勵志大片”。
  
  11月14日下午,在這座普通的小樓裡,宗慶後笑呵呵地請記者喝茶,輕描淡寫地講述著娃哈哈誕生25年來的林林總總。
  
  年均增長超過60%的娃哈哈
  
  “很多年過去瞭,我依然清楚記得那一天的情景:1987年夏天的一個下午,天氣悶熱,杭州的小巷子裡見不到人影。我騎車出瞭傢門,去幹一件有些冒險的事情——靠借來的14萬元錢,去接手一傢連年虧損的校辦工廠。”提起往事,宗慶後有些動容,他告訴記者,創業初期的條件十分艱苦,可以說是白手起傢。借來的14萬元錢,也不敢全部用完,隻用瞭幾萬元錢,簡單地粉刷瞭一下墻壁,買瞭幾張辦公桌椅,就開張瞭。
  
  有瞭自己的事業,宗慶後憋足瞭勁兒,但當時,他的“事業”卻是蠅頭小利的小生意,“我們代銷冰棍、汽水,還有作業本、稿紙等,主要是為學生服務。一根冰棍4分錢,賣一根隻賺幾厘錢。”早年創業的艱辛,已深深刻在宗慶後的記憶裡。
  
  隨著時間的推移,宗慶後的業務范圍也越來越廣,開始為人傢代加工產品。風裡來雨裡去忙活瞭一年,年底一算賬,居然有瞭十幾萬元的進賬。盡管賺瞭一些錢,但宗慶後認為,企業沒有自己的產品,終究不是長遠之計。
  
  1989年, 宗慶後帶領校辦工廠的100來個員工,開始開發投產娃哈哈兒童營養液,並成立瞭杭州娃哈哈營養食品廠。“當時,國內食品市場的產品種類相對較少,就連方便面都是稀罕玩意兒。”娃哈哈兒童營養液一經面世便迅速走紅。
  
  1991年,宗慶後做瞭一件更大膽的事:兼並瞭擁有2000多名職工的國營老廠——杭州罐頭食品廠,娃哈哈食品集團公司正式成立。1991年企業產值首次突破億元大關,達到2.17億元。
  
  1994年,娃哈哈響應對口支援三峽庫區移民工作的號召,投身西部開發,兼並瞭四川涪陵地區受淹的3傢特困企業,建立瞭娃哈哈第一傢省外分公司涪陵公司。此後,娃哈哈邁開瞭“西進北上”步伐,先後在全國29個省市自治區建立瞭160多傢分公司。
  
  1996年對於娃哈哈來說,是具有劃時代意義的年份。這一年,宗慶後瞄準瓶裝水市場,娃哈哈純凈水誕生。有經濟學傢曾認為,娃哈哈純凈水的出現,是宗慶後搭建商業帝國最重要的一塊磚。
  
  娃哈哈成立25年,其產品包括含乳飲料、瓶裝水、童裝等共十大類150多個品種。宗慶後坦言,25年來,娃哈哈在發展過程中經歷瞭數不清的坎坷,甚至也曾走過彎路,但專心做實業、專註做品牌的信念始終沒丟。
  
  25年來,娃哈哈一直保持快速發展勢頭,年均增長超過60%。提起2012年,宗慶後由衷地舒瞭一口氣,“1—9月,集團實現營業收入500億元,上繳稅金47億元,預計2012年我們可以做到(營業收入)700億元。年初的時候,也曾為今年的經營情況捏瞭一把汗,畢竟大的經濟形勢不是很好,但是現在,我們終於可以輕松一下瞭。”
  
  “中國內地首富”的簡單生活
  
  “宗總不拘小節,也不怎麼在意個人形象,有時候顯得和這個世界格格不入。”娃哈哈的一名行政人員向記者爆料,一次,友人極力邀請宗慶後去參加一個時尚類活動,盛情難卻,宗慶後隻好前往。“全場的人都是西裝革履,隻有宗總穿著夾克衫,還是舊的,和當時的氛圍極不協調,可他自己根本沒有感覺到有什麼不妥。”
  
  和“首富”的頭銜比起來,宗慶後的生活談不上“品質”。平常,他總是穿一件普通的夾克衫,一雙有點舊的佈鞋,有些是最便宜的大路貨,但他認為這很好,“幾十元的衣服穿在身上,人傢都會以為是幾千元的,我幹嗎花那個錢?”宗慶後調侃道。
  
  穿衣服隨便,吃飯也很簡單,用宗慶後自己的話說,這輩子最愛咸菜腐乳,身體照樣健健康康。如果不出差,宗慶後的一日三餐幾乎都在公司食堂解決。
  
  杭州這些年變化很大,西湖變得越來越美,整個城市的環境也越來越幹凈、充滿江南韻味。早年走街串巷送汽水的宗慶後,自以為閉著眼睛也走不丟,但最終他發現,杭州變得自己已經不認識瞭。“其實,不是杭州變化快,是他總忙於工作,根本沒時間出去四處轉轉。”(名人名言  www.share4tw.com)女兒宗馥莉總是勸父親多出去走走,但宗慶後隻要一出門,基本就是奔機場。
  
  有一次,電視臺錄制節目,專門把他拖到瞭西湖邊喝茶。節目錄完瞭,他大發感慨:“在這座城市活瞭大半輩子,沒想到原來坐在這裡喝茶這麼舒服。”下屬建議,幹脆在西湖邊租個地方辦公得瞭,累瞭可以坐湖邊喝喝茶,看看景。“那就光顧著喝茶觀景瞭,看過的文件轉頭就得忘瞭。”宗慶後立刻否決瞭這個提議。
  
  堅守實業“陣地”
  
  25年,娃哈哈的總資產增長瞭57萬倍。集團旗下的娃哈哈系列產品,銷量一直穩居全國第一,在實體經濟面臨“空心化”、國際金融危機及歐債危機雙重影響下,宗慶後如何立於不敗之地?
  
  宗慶後給出的答案是:一切源於我們的“專註”。“認真做好一件事,這是最簡單,也是最難的。25年來,我們的信念從未動搖,快速積累財富的虛擬經濟我們視而不見,一心一意做產品、搞實業,一心一意為中國老百姓提供最實惠的必需品,是我們不變的追求。”
  
  在企業內部管理機制上,宗慶後可謂創造瞭一個很難復制的模式。宗慶後曾說:“世界上很多成功的大企業,都有一個強勢的領導人,都是‘大權獨攬’。”所以,一直以來,娃哈哈的“專制”在業界也是出瞭名的:娃哈哈集團直到現在也不設副總經理,生產、銷售等各個領域的管理則是由各個部長負責。
  
  但這並沒有妨礙娃哈哈員工的忠誠度,因為宗慶後雖然“專制”,卻是個有情有義之人,25年來,他從未辭退過一個員工,一年中甚至有一半時間和員工奮戰在一線。
  
  一方面高高在上,一方面又和大傢一起摸爬滾打,宗慶後深諳“中國式領導”的精髓。
  
  宗慶後強勢的另一面,則體現在娃哈哈對渠道的控制上,這也是宗慶後管理經銷商的成功之道。
  
  娃哈哈擁有遍佈全國的近5萬個經銷商,如何管理好這個至關重要的終端體系,很大程度上是娃哈哈成敗的關鍵。宗慶後的解決之道是創立瞭“聯銷體”,即編織瞭一張遍佈全國各地6000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商的銷售終端營銷網,與經銷商結成利益同盟體,變一傢企業在市場上與人競爭為幾千傢企業合力一起與人競爭。
  
  采訪中,一直關註時事政治的宗慶後認為,剛剛閉幕的黨的十八大是個 “空前的利好消息”,“一個國傢的經濟,離不開實體經濟,尤其制造業。工業是一個國傢的基礎。十八大報告中,關於‘加快形成新的經濟發展方式’的指導思想,無疑是非常正確、非常值得期待的。”
  
  宗慶後表示,中國的制造業中,中小企業大約占據瞭半壁江山,但中小企業的發展卻受到瞭不同程度的阻礙,“我建議國傢應該從稅收、行政審批方面加大對中小企業的扶持力度,進一步為中小企業減負。”
  
  “中國是制造業大國,種種跡象表明‘實體經濟回歸’已經成為中國經濟發展的主流聲音。而我們娃哈哈,將一如既往地堅守實業,為最基層、最廣大的消費者提供最好的產品。” 宗慶後說。

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