任正非:華為最基本的使命就是活下去_勵志人物

  任正非:華為最基本的使命就是活下去
  
  任正非1944年出生,從小就經歷瞭戰爭、貧困、三年自然災害,政治運動以及文化大革命的磨煉。父親任摩遜讓他看到瞭什麼是活下去的倔強。“文革”中,父親作為中學校長挨批鬥,同時挨批鬥的老書記一伸腿走瞭,而任摩遜為瞭一傢人,卻甘受胯下之辱。他的口頭禪是“面子是給夠吃的”。
  
  作為長子,掙紮在社會底層的苦難歲月,讓任正非對父親的話有瞭深刻的共鳴。“你是想吃飽肚子還是出名?”“知識分子不要臉才能進步。”這些話常常從他心底冒出來。艱難的歲月,讓他把學生的虛榮給撕瞭下來。
  
  文化大革命對許多人是災難性的,對任正非來說,文化大革命是一場徹底喚醒生命意識的大革命。主流與非主流不停地變幻,多少罪惡假“革命”之名橫行,也就徹底把“革命”的光環給顛覆瞭。人的價值觀不在主流的是非標準裡。任正非體悟頗深:“‘文革’對國傢是一場災難,但對我是一次人生的洗禮,使我政治上成熟起來,不再是一個單純的書呆子。”
  
  “文革”年代裡一幕幕悲劇的上演,人性被扭曲,人格被侮辱,真理被踐踏的黑白顛倒的陰暗面,而父輩任摩遜等即便被虐待,對理想與事業的追求和對黨的忠誠不變,給予任正非很大的震撼。他看到瞭一個人的精神與信仰的作用。在那種樂觀積極的心態中,有一種通透的達觀。
  
  這就是任正非的大政治觀瞭:隻要潛心做對人民幸福和國傢強盛有利的事,你就抓住瞭一個時代的脈搏。任正非的政治觀,表現在他與主流意識長遠目標的和合上。對一個國傢和一個民族的命運,任正非尤其關註。在這個大是大非問題上不含糊,就是可以經過考驗的大政治觀。
  
  物質上與精神上的磨難,促使任正非有更強烈的改變現狀的渴望,養成瞭堅韌的性格,百折不撓,懂得以身作則,不怨天不尤人,自強不息,由此也催生出他的冒險精神和原始生命力。
  
  任正非感慨:“我真正能理解活下去這句話的含義!”“華為最基本的使命就是活下去。”在“活下去”這個簡單的念頭中,寄托著任正非不一樣的追求。後來,華為已經成為無可爭議的中國IT企業老大,任正非依然念念不忘活下去:“我沒有遠大的理想,我隻想這幾年如何活下去。”
  
  大多數華為員工來自山區、鄉村和城鎮,許多人在童年和少年時代都曾體會到生活的艱辛。任正非對員工說:“我的青少年時代就是在貧困、饑餓、父母逼著學習中度過的。沒有他們在困難中看見光明、指引,並逼迫我們努力,就不會有我的今天。”
  
  他提倡把自己的第一份工資郵寄給父母,同時要求員工過春節給父母洗腳,愛護自己的弟妹,關心希望工程。正是這些點點滴滴的教誨,引導華為高度凝聚,一次次從危機走向新生。“親情牌”從來都是抓住人心最有效的武器。華為人慶幸跟對瞭老板。這是華為凝聚力高、戰鬥力強的一個因素。
  
  任正非一定聽到一種神秘的聲音:離開人們趨之若鶩的“一般”,要敢想敢做,要不流俗、不平庸,要分分鐘歸零,要改變這個世界,這是生命充實激越起來的根本途徑,他禁不住這種誘惑。讓華為長久地活下去,這是他為之戰鬥的觀念與信仰。
  
  華為——這傢來自中國的網絡與電信跨國公司和美國企業之間摩擦不斷。今天,它正告競爭對手,絕不放棄美國市場。華為高管接受采訪,稱不論美國是否喜歡,華為絕不退出這個市場。
  
  上周,中國華為公司(Huawei)宣佈斥資60億美元從博通(Broadcom)、高通(Qualcomm)和安華高科技(Avago Technologies)采購處理器和其他組件。這是華為向美國企業示好的最新舉措。過去幾年,華為一直在努力改變公司的形象,希望從一個不按規矩出牌的龐大、糟糕的網絡供應商,轉變成一傢透明、守法和創新的科技企業。但對於這傢中國公司的產品安全性,許多美國政府部門仍心存疑慮。此外,思科(Cisco)等美國競爭對手肯定會延續在海外市場的做法,想方設法阻止華為搶奪它們在美國本土市場的份額。
  
  華為北美研發部總經理約翰?羅斯接受采訪時表示,投資於創新是華為改變公司形象的關鍵。同時,他還稱,不論美國是否喜歡華為,他們都不會退出這個市場。筆者近期采訪瞭羅斯,並參觀瞭華為的矽谷研發中心,一探華為進軍美國市場的決心。
  
  《財富》雜志(Fortune):華為與美國公司一直存在一些法律糾紛,同時也因為向伊朗和塔利班出售產品而備受譴責。那麼,華為打算怎麼改變這種形象?
  
  羅斯:人們總是從歷史的角度來看待華為和我們的事業,甚至用一種歧視和無知的態度來對待我們。而現在,我們已經開始著手圍繞創新來向外界傳達公司的形象。一方面,人們會聽到各種幹擾視聽“雜音”,但另一方面,也會聽到關於華為創新的故事。1999年或2004年的時候,“雜音”中的一些信息或許確實存在,但在對行業運作方式和科技發展趨勢有瞭真正瞭解之後,許多假設自然不攻而破。如果當初有人試圖以“保護”之名阻止美國市場使用外國技術,我們今天也就不會有手機網絡瞭。我們也根本無法建設各種基礎設施,因為這些基礎設施全部來自跨國公司。即便美國自己的公司也覆蓋全球,它們的技術開發工作在其他國傢進行,它們的產品制造可能與華為的產品一樣都由同一傢工廠完成。即便美國不喜歡華為,華為依然會對美國保持耐心。如果最優秀的技術和最佳創新均源自華為,到那時,美國對華為的排斥將使其失去競爭優勢。我們隻不過是諸多跨國企業中的一個,與公眾熟知的那些跨國企業沒有什麼區別。隻不過,你們對華為的瞭解還不夠。而我的工作就是幫助外界瞭解我們是誰,我們在做什麼。
  
  目前,華為在北美采取的是何種策略?
  
  幾年前的華為經歷瞭一段順暢的發展期。公司超乎尋常的表現讓所有競爭對手都感受到瞭沖擊。但問題在於,如果表現這麼出色,公司就不再是追隨者瞭,對創新的預期值也會提高——因此,必須扮演定義互聯網行業的角色。所以,公司的決策之一是,創新不能僅在中國國內進行。如果公司希望廣泛涉獵從雲技術到光電技術的一切領域,就必須制定范圍更廣的創新策略。2010年,我加入公司時,大約隻有300人,而今華為美國市場員工已達到1,000人,而且全都是資深技術人才。我們希望成為公司發展的急先鋒。(
創業  www.share4tw.com)我們不考慮公司之前的或現有的項目,我們隻想知道行業未來的發展趨勢,比如是開發下一代網絡處理器,還是步入雲時代。與此同時,公司把美國市場視為最後的新興市場。沒有一傢公司會把總部設在一個無任何業務聯系的國傢。另一方面,雖然華為仍在不斷摸索和努力適應美國市場,但公司已經在這一市場投入瞭大量的研發能力。
  
  華為目前在美國市場的經營狀況如何?
  
  我之前將美國市場稱為“發展中”市場,曾引廣泛反響。思科或愛立信(Ericsson)等大部分公司,都將中國視為一個發展中市場,但我們卻認為美國市場正處於發展之中。當然,這並不是說美國市場不夠發達,而是說我們需要學會如何去適應這這個市場,這對我們來說是個新的課題。雖然公司從美國市場獲得的收入流並不顯著,但我們在研發方面卻取得瞭很大的進展。去年,單是華為對美國市場的研發投資一項便高達2億至3億美元。公司的終端業務表現不錯,在商店裡也可以買到華為自有品牌的平板電腦和智能手機。公司的運營商業務也比較順利,不過,與美國四大運營商的合作目前還未能實現。但我們仍在不懈努力。如今,我們已經打入瞭美國的企業市場。這是一次全新的突破,但華為要想建立起關鍵的客戶群仍需耗費數年時間。
  
  你們的研發中心目前的攻克重點是哪些技術?
  
  最重要的研發目標是雲計算技術。數據中心虛擬化是個不錯的主意。但這並非我們研發雲計算技術的真正目的。雲計算技術的真正目標是,建立一個全互聯網規模的公用環境,而非僅限於數據中心。所以,我們的工作就是重新思考如何步入雲時代。我們如何才能實現雲技術不僅服務於傳統數據中心的虛擬化,而且廣泛應用於無線接入網絡、無線環境、網絡基礎架構、企業環境等。如果這些都能實現虛擬化,我們就可以開始考慮在互聯網上提供服務。此外,我們也在致力於其他技術的研發,諸如高速網絡、電子教育或電子醫療等。

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