柳傳志的創業故事:中年奇跡(一)_勵志人物

  柳傳志的創業故事:中年奇跡(一)
  
  柳傳志是一個創業的傳奇。這個傳奇的意義,不僅僅在於他領導聯想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司,更重要的是,他的傳奇故事對許多立志創業的青年人來說,是一種激勵。這個傳奇讓每一個創業青年都可以懷有這樣一個希望——“如果我足夠地努力,也可以像柳傳志那樣地成功。”柳傳志以其親身經歷告訴青年人,創業成功所必需的要素其實並不多。“十五大”鼓勵多種所有制並存的前提,也使柳傳志樂觀地認為:“今後一個時期會湧現大量的創業者,因為創業的難度大大降低瞭。”
  
  40創業
  
  柳傳志走上創業之路,是因為“憋得不行”,“我們這個年齡的人,大學畢業正趕上‘文化大革命’,有精力不知道幹什麼好,想做什麼都做不瞭,心裡非常憤懣。”“突然來瞭個機會,特別想做事。科學院有些公司的總經理回首過去,總喜歡講他們從前在科研上都多有成就,是領導硬讓他們改行。我可不是,我是自己非改行不可。”柳傳志非要從頭開始的時候,已經整整40歲瞭。創業之前,柳傳志在科學院計算所外部設備研究室做瞭13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太願意提那段經歷,因為“雖然也連續得過好幾個獎,但做完以後,卻什麼用都沒有,一點價值都沒有。隻是到最後,1980年,我們做瞭一個雙密度磁帶記錄器,送到陜西省一個飛機試飛研究所,用瞭起來。我們心裡特別高興。但就在這時候,我們開始接觸國外的東西,發現自己所做的東西,和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。”1984年,科學院辦科技展覽,趙紫陽沒有到會,科學院對此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什麼趙紫陽不來看?“我覺得不來的道理是,趙紫陽更重視應用研究,更重視技術轉變為現實的生產力。但應用研究怎麼能夠推廣變成產品,我當時也想不好該怎麼走,但研究所的路,肯定行不通。”柳傳志領頭辦公司的背景是,當時,中關村街上嘩啦一下辦起瞭一片公司,中科院計算所也有人出去辦公司,或者給人打工,驗收機器,驗一天收入三四十元。當時計算所一個月的獎金也就三十多元,這對計算所正常的科研沖擊很大。面對於此,計算所所長曾茂朝想:能不能計算所自己辦個公司,積累點錢,上繳給所裡,解決所裡急需的實際困難。柳傳志以往表現出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。
  
  至於想沒想過失敗,柳傳志說,“當時的情況已經是最糟瞭,還能怎麼糟?我真的去做一個一般的幹部,我相信我也能做得好。我會分析,要升遷,到底是做事重要?還是做關系重要?”
  
  立意高遠
  
  1984年,“兩通兩海”已經挺立在中關村,而柳傳志的名字卻像今天中關村眾多小公司老板的名字一樣,普通得讓人容易忘記。但14年後的今天,是柳傳志成瞭大事,是聯想成瞭民族計算機產業的象征。而當年笑傲江湖的英雄,風流卻被雨打風吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結為創業之初是否立意高遠。“立意高,才可能制定出戰略,才可能一步步地按照你的立意去做。立意低,隻能蒙著做,做到什麼樣子是什麼樣子,做公司等於撞大運。當時典型做生意的辦法有三種:一是靠批文;二是拿平價外匯;三是走私。拿到批文後,一臺XT機器能賣4萬多元。”“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候,公司高層就此發生過一次討論。(創業  www.share4tw.com)我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣——總公司下面一大堆小公司,每個公司都獨立做進出口,雖然每個公司都在做重復的事情,但是每個公司都賺錢。我原本並沒有強調‘大船結構’,當時提出‘大船結構’是為瞭反對‘小船大傢漂’。”柳傳志對立意高低有一個比喻:“北戴河火車站賣餡餅的老太太,分析吃客都是一次客,因此,她把餡餅做得外面挺油,裡面沒什麼餡,坑一把是一把,這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客,所以,他的鞋怎麼做也要合適。”柳傳志認為,同樣是賣餡餅,也可以有立意很高的賣法,比如,通過賣餡餅,開連鎖店。
  
  領導
  
  僅僅仰仗職權對下屬施加影響的領導終將成為過去。真正的領導必將對應著一批心甘情願的追隨者。沒有追隨者的領導,除去職位威嚴的外殼和驅使手下所犯下的錯誤以外,所剩下的無非是用一官半職吊吊別人的胃口。不可否認,一官半職也能吸引不少追隨者,但這屬於官僚機制中的權術范疇,不在我們討論的企業領導行為之列。確立領導地位其實就是爭取追隨者。
  
  柳傳志爭取追隨者的方法很簡單——取信於下屬。柳傳志的能耐在於始終有辦法讓下屬相信,跟著柳傳志幹聯想一定能成功。這個“信”字很重要。“信”瞭,才會一呼百應,團結進取;“信”瞭,才會百折不撓,勇往直前;“信”瞭,才會令行禁止,服從大局。領導人爭取追隨者有兩個關鍵步驟:一是,要使追隨者相信將要為之奮鬥的事件有意義;二是,要使追隨者相信,這個領導人有能力帶領他們完成此項事業。
  
  現代領導理論認為:領導是一個有時間性的過程,不是一個終生制的職位。意思是說,領導是對某個事件的領導,當這個事件完成以後,此次領導行為也隨之結束。這以後,如果你還想做領導,那麼,你就必須為下一個事件重新爭取追隨者。柳傳志之所以能執掌聯想帥印14年,和他立意高遠、總能為聯想提出新的發展目標有著直接的聯系。因為柳傳志和柳傳志的追隨者們始終認為,聯想的遠大事業尚未完成,所以,柳傳志的領導行為也不會結束。柳傳志強調立意,是因為他明白,公司發展進程中,肯定會遇到各種各樣的難題,隻有立意高,才能牢牢記住自己所追求的目標不松懈,才能激勵自己不斷前進;其次,如果立意不高,就必須不停地提出新的、更高的目標,那麼,稍有成功就會輕易滿足;第三,立意高瞭,自然會明白最終目的是什麼,不會急功近利,不在乎個人眼前得失。
  
  看看柳傳志的最新立意——“2000年做到30億美元,我是有把握的,這話等於像立瞭軍令狀,說出去一定要做到。100億美元的目標,我隻是提瞭一個朦朧的目標,到今天我也沒有把它說實,因為從30億美元到100億美元,是多大的一個飛躍?2000年以後,世界計算機產業又發生什麼樣的變化?現在還不是看得很清楚。另外,到瞭100億以後是不是還不夠進500強,那時候是不是門坎又高瞭呢?這些都是未知數,但我們是沖著500強去的,堅決要向世界500強目標挺進,也許在我的手裡實現不瞭,但是到瞭楊元慶、郭為手上非實現不可。”
  
  “在R&D(中文譯意)方面,我們要向核心技術挺進,我的做法是把面拓寬,技術砸實,一層一層往上去壘,而不是立一桿子,立得挺高,風一吹,桿子就倒瞭。我們已經吃過這個虧,我們做激光打印機的時候,是針對著HP某個型號做的,做完瞭以後,HP新型號又推出來瞭,立刻把你砸在這兒瞭。但是,如果你有很強的R&D前瞻能力,有很好的制造業基礎和銷售基礎,情況就會好得多。”
  
  建班子,定戰略,帶隊伍
  
  柳傳志認為,自己能夠成功的第二個原因是他掌握瞭以“建班子,定戰略,帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。建班子的主要內容是:“一把手是有戰鬥力的班子的核心,第一把手應該具備什麼條件,應該如何進行自身修養?第一把手應該如何選擇班子的其他成員,其他成員不合標準怎麼辦?班子的成員如何進行考核?沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子,什麼定戰略,帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕癥,要杜絕一切可能產生宗派的因素。”
  
  定戰略的主要內容是:1確定長遠目標;2決定大致分幾個階段;3當前的目標是什麼;4選什麼道路到達;5行進中要不要調整方向。帶隊伍的主要內容是:“兵會打仗嗎?兵有積極性嗎?要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性?規章制度定得是不是合理?另外包括激勵方式、培訓和發現人材、企業文化等等。”
  
  柳傳志現在要做的是盡量使管理科學化,能實施。他已經意識到,管理中還有一些藝術性的因素,“但目前還不是很好說。”

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