柳傳志的創業故事:中年奇跡(二)_勵志人物

  柳傳志的創業故事:中年奇跡(二)
  
  講奉獻
  
  柳傳志認為,自己身上的奉獻精神是能夠成功的第三個原因。“90年代以前,中國的創業和外國的創業有很大不同,早期在中國創業,沒有奉獻精神,創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話,就多瞭點這種精神。”柳傳志的奉獻精神來自於他對自己境況的清醒認識。“像我,如果完全沒有計算所的背景,沒有計算所賦予的各種營養,聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的,這一條其實起到瞭很大作用。我說我們貸款靠信譽,但如果我們不是國有的,光靠信譽行嗎?1988年,我們能到香港發展,金海王工程為什麼去不瞭?就因為它是私營的,而我們有科學院出來‘這是我們的公司’。年青同志不能忘瞭這個,心裡要弄清楚,你做出的成績主要部分應該歸國傢。心裡想不透這一點,做著做著,就會出現問題。”
  
  “出問題的做法有三種:一種是把不該得的,隨手歸到自己包裡,歸大瞭就犯瞭法。這種情況不少,國傢體制也有值得反省的地方;第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利,比如說,聯想是公傢的,我再讓親戚朋友開一傢公司,把好的業務向它那兒介紹,肥水隻流自傢田。這樣做國傢一點辦法都沒有,但聯想就辦不起來瞭;第三種是找親信。老的國有企業領導人為瞭退休之後的切身利益,退休之前急於把自己的心腹安插在比較合適的崗位,這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣,常務副廠長這樣,書記也這樣,就會發生大的矛盾,宗派就出現瞭。宗派是癌癥,絕對不好治,我也沒轍,隻能堅決杜絕這種做法。”柳傳志在香港聯想的合作者,現在大概有八九千萬的股份,二三億的資產,香港有不少人拿他們兩個人做比較,但柳傳志說:“我挺值。我和科學院老同志比,他們今天還在那裡做科研,他們什麼享受都沒有,而我,生活條件在國內已經是一流瞭,做的事情又符合國傢的需求,還需要什麼呢?”
  
  做貿易是權宜之計
  
  很多時候,問題的關鍵不在於做什麼事情,而在於誰在做這些事情。聯想一開始沒有資金,也隻能替人傢賣機器,但柳傳志同別人一樣,代銷機器的時候,已經開始琢磨用戶的需求是什麼?怎樣的價格和服務才能夠更吸引用戶?柳傳志認為,學會做貿易是實現高科技產業化的第一步。“不把貿易做通瞭,再好的科研產品你也不知道怎樣賣,不把制造業搞精良瞭,好的科研產品的一些特點也會被制造業的粗糙掩蓋瞭。搞科研的人最怕做貿易,主要是這段苦他沒吃過,一定要幹下去,一定要對市場有個理解。會做貿易以後,看問題才會有穿透力。”
  
  到1987、1988年,柳傳志已經學會瞭做貿易,聯想代理的ASTPC,一個月能銷好幾百臺。打通瞭銷售渠道以後,柳傳志要自己生產。“因為我們是計算所的人,總覺得自己有這個能力做。但當時是計劃經濟,聯想很小,國傢不可能給我們生產批文,我們怎麼說都沒有用,因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試,海外沒有計劃管著你。就這樣,我們把外向型和產業化並作一步跨瞭。”
  
  1988年,柳傳志和幾個熱血漢子來到香港,手裡隻攥瞭30萬港幣,因此,他們到香港也隻能和在國內一樣,先從做貿易開始,通過貿易積累資金,瞭解海外市場。接著聯想選擇瞭板卡業務,然後打回國內,為聯想PC的成功奠定瞭基礎。“我當時一心要形成產業,做貿易隻是權宜之計。(創業  www.share4tw.com)今天我這樣說,不是我學瞭《毛選》,事後才說這番話,你可以翻翻1988年的報紙,我當時就是這樣說的。”“進軍海外成功以後,膽子越來越大,敢往上做瞭,從進軍海外開始,我們第一次制定瞭一個長遠戰略目標,以及分幾步去實現。學會瞭制定戰略,然後把戰略目標分解成具體的步驟。目標太高瞭,我們就把土壘成臺階,一臺階一臺階往上走。”
  
  取追隨者
  
  振臂一呼,應者雲集的領導能力決不是一個領導職位就能賦予的,沒有追隨者的領導剩下的隻是職權威懾的空殼。是追隨者成就瞭領導者,領導的過程就是爭取追隨者的過程。柳傳志爭取追隨者的第一步——“人行得正”。
  
  “在公司裡面,我對他們要求挺嚴格,大傢還都信我。甚至離開公司的人,想自己發展的人,也不會出去說聯想不好。這其中,我覺得有一點很重要,就是決不搞宗派,決不給自己謀私利。不僅是不謀私利,對人處事還要公正。今天我把A訓瞭一通,明天當他發現,其他人犯瞭錯誤也一樣挨訓的時候,他就不會感到委屈。”爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要。
  
  “創業的時候,我沒高報酬,我吸引誰?就憑著我多幹,能力強,拿得少,來吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你,還要有具體辦法,通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往,事情怎麼決定有三個原則:同事提出的想法,我自己想不清楚,在這種情況下,肯定按照人傢的想法做;當我和同事都有看法,分不清誰對誰錯,發生爭執的時候,我采取的辦法是,按你說的做,但是,我要把我的忠告告訴你,最後要找後賬,成與否要有個總結。你做對瞭,表揚你,承認你對,我再反思我當初為什麼要那麼做。你做錯瞭,你得給我說明白,當初為什麼不按我說的做,我的話,你為什麼不認真考慮;第三種情況是,當我把事想清楚瞭,我就堅決地按照我想的做。”
  
  “第二種情形很重要,不獨斷專行,尊重人傢意見,但是要找後賬。這樣做會大大增加自己的勢能。”“其次,是取信於領導,取信於用戶和合作者,取信於員工。說到的事情一定要做到,要不然,你就別說。聯想訂的指標全都不冒聯想定的指標肯定是超額完成,誰也不敢說大話。另外,公司立的規矩一定要不管不顧地堅持。比如公司開會遲到罰站的規矩。傳瞭十幾年瞭,傳下來不容易,因為不斷地來新人,誰信這個。”
  
  在領導方式方面,柳傳志認為,當企業小的時候,或者剛開始做一件全新的事的時候,一定要身先士卒,那個時候,領導是演員,要上竄下跳自己去演。但是當公司上瞭一定規模以後,一定要退下來。“要做大事,非得退下來,用人去做。如果我一直身先士卒,就沒有今天的聯想瞭,我現在已經退到瞭制片人的角色。現在包括主持策劃,都是由年青人自己搞,楊元慶他們自己的事,由他主持策劃,我隻是談談未來的向。”我怎麼選青人柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。“年青人能不能被培養,上進心強不強非常重要。關鍵時候,他說不幹瞭,就想學賣餡餅的老太太,掙那份錢就完瞭,這樣的人在聯想做到一定層次,到外國公司去,待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞臺和自我表現機會的年青人,要培養能把自己的事業同國傢富強結合在一起的年青人。其實,這樣的人不在少數人,大部分人都有這種強烈的感覺。看足球的人那麼多,其實就是想看中國贏。我那麼愛看足球,HP請我去看世界杯賽,我倒不一定去。全是外國人在踢,我看他們幹嘛。老百姓看中國隊踢輸瞭,那種表情,實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭,他就沒什麼意思瞭。企業真正要做好,總得有一批這樣的人,真的是為國傢、為民族富強,把職業變成事業的人。純粹求職的人,在聯想沒有大的發展。”
  
  “第二,這個年青人的悟性要強。什麼能妨礙悟性的發展?是自己對自己評價過高。悟性無非是善於總結的意思,但過高地看自己,容易忽視別人的經驗,不能領悟別人的精彩之處,這種人挺多。有很多人有一定的能力,聰明而已,達不到智慧的程度。有的人個性很強,強到外力砸不破的時候,這個人也沒有培養前途。另外,人如果不能有自知之明,同事做瞭八分,他也做瞭八分,他把他做的事看成十分,把同事做的事看成六分,他要這麼看,關系就沒法相處,也沒法進步。”通過多年的培養,柳傳志認為自己麾下已經有瞭五六個高層次的年青人,他們不僅有實踐經驗,而且能把實踐經驗上升到一定的理論基礎,用在新的行業裡面,照樣能開拓新的局面。柳傳志曾在科學院幹部局幹過一年,他所在的處是領導幹部處,專門定各個研究所的黨委書記和所長。“如果院黨組成員對這個所的情況瞭解,我們說什麼話都沒有用,如果他不瞭解,那麼我們說什麼是什麼。但是,我們又能夠對那個所瞭解多深刻呢?我是學計算機的,要我到化學所配班子,我懂什麼?我知道一般常規是怎麼配班子?我認為那樣做不行,不符合客觀規律,弄不好就會亂點鴛鴦譜。幹部的四項標準,革命化,年青化,非常泛泛,很空,符合四項標準的人,很多很多,就像找對象,沒見面之前,一個1.72米、一個1.71米,選1.72的吧,其實1.72比1.71差不瞭多少。”
  
  所以,柳傳志培養幹部十分慎重,他說,“楊元慶、郭為那個時候,公司人少,他們又特別出類拔萃,很快進入重點培養對象。但今天有這麼多年青人,怎麼選擇,倒是我很費腦筋的課題,是我最重要的事。”“我很尖銳,開會的時候,我會突然指出他的問題,我覺得年青人和我說話的時候會緊張,怎麼才能讓年青人在短時間內很好地展現自己的才華,是我最近經常琢磨的事情。”

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