董明珠:吃苦的工業精神_勵志人物

  董明珠:吃苦的工業精神
  
  坐在記者面前的這位搏擊商海20年的“鐵娘子”從容淡泊,從普通銷售業務員到知名女企業傢,董明珠說,要有“吃虧的工業精神”,這在這個人人想賺快錢的年代,顯得“不合時宜”。
  
  董明珠,全球最大傢用空調生產企業格力電器(下稱“格力”)的副董事長、總裁。董明珠渴望用吃虧的工業精神,支撐鋪設一條“中國創造之路”,她說,格力下一個十年、二十年將成為服務於全球的企業。
  
  專業化中的多元化
  
  幾年前就有人擔憂格力走專業化已經到“天花板”瞭。沒想到,格力近幾年的增長速度反而更快瞭。從1991年到2001年,格力的產值從4億元做到56億元;從2001年到2010年,格力的產值從56億元做到600億元;2011年格力的產值將增加200億元至800億元。
  
  董明珠說:“我們發現走專業化道路,越走越寬。”別人擔憂格力的業績能否可持續增長,她卻認為,關鍵在於能否創造新產品,不斷改善人們的生活。如果可以,那麼企業才具有可持續性,否則多元化也不可持續。
  
  對比於兩年前,格力有瞭更清晰的戰略定位——早日成為全球制冷領域的領軍企業。不僅僅局限於空調,但仍然堅持專業化路線,謀求“專業化中的多元化”。
  
  “現在除瞭飛機上的空調,在任何環境下的空調,格力都能生產,比如遠洋貨輪上的空調。”董明珠說,格力正從傢用空調拓展到商用空調,產品從公共環境拓展到特殊環境。
  
  另外,格力一直關註高、精、尖的產品,如空調上遊的電機、壓縮機。中國的電機在世界上還沒有領先,恰恰格力又有能力自主創新,所以格力同時在推動產業“向前一體化”。
  
  “我們今年可以做到800億元,以每年增長200億算,要做到2000億元的規模,也還需要6~7年。所以,我們會堅持專業化方向。”董明珠說,“制定戰略時,我們希望格力走向世界,用產品來改善人們的生活,我們追求的不是做強者、要打敗誰。隻有這樣,同行之間才不是你死我活,而是相互促進。如果懷著要擠垮誰的心態,是低級的競爭;如果懷著改善人們生活的理念,企業就願意與大傢共同發展,在競爭中相互取長補短。理念不同,結果就不一樣。”
  
  有人說,專業化會使格力專賣店的產品太單一,影響經銷商的業績擴張和積極性。董明珠卻認為,不是產品多少決定渠道能否活下去,銷售渠道真正活下去靠的是服務意識和產品品質。“你產品好、服務好,即使店小,也會有市場。所以,關鍵是品質。”
  
  核心技術是脊梁
  
  在傢電業多元化成風的環境下,格力的戰略思考卻很獨特:由於專業化,才有領先的技術地位,進而就可以創造更大的市場。
  
  2010年,格力在技術研發上就投入瞭30億元。目前,格力有三個研究院,4000多名研究人員,在更高端的技術層面進行研發。“早幾年,我們在硬件、軟件、人才方面已經投入很多。有人問,投入這麼多能收回嗎?”董明珠說,這些並不是當年就能獲得收益。“但2003年,我們與第二名相差13億元,今年的差距是250億元,收效已經慢慢體現出來瞭。”
  
  曾經有這麼一句話:“不創新就等死,創新就找死。”如何實現技術創新與業績增長之間的良性循環,董明珠認為,創新任何時候都不能急功近利,有社會責任感,心才會冷靜。“比如,我看到報道說內蒙古冬天取暖缺煤,我就感到有責任,加快推廣離心機組。離心機組通過廢水利用,可以節省一半的使用費用。我想的不是賺錢,而是幫消費者,你的產品給消費者、給社會帶來好處,消費者、社會自然也會給你回報。”
  
  其實,董明珠對技術創新的感悟也有一個漸變的過程。早些時候,她認為產品比別人好就是創新。(創業  www.share4tw.com)現在的她則認為,隻有你的產品改善瞭別人的生活,你有獨創的產品,引領瞭行業的發展方向,才叫真正的創新。“喬佈斯的偉大之外正是在於他改變瞭人們的生活。”
  
  格力目前已有4000多項專利,其中發明專利710項,國際領先成果6項。盡管這樣,董明珠並不認為格力就可以自滿,更何況有的國外同行已經有上百年歷史,所以應該以平靜的心態,去吸取別人的長處。
  
  人的質量是產品質量的基礎
  
  相比於技術創新,董明珠認為,產品質量好是一個基礎。格力已建立瞭自上而下、自下而上的立體式改進模式,來確保產品質量。自上而下,包括六西格瑪管理法、精益生產、質量整改等措施;自下而上,包括5S、合理化建議、QC小組等做法。
  
  “生產100萬~200萬臺空調,很容易保證質量,今年格力空調的產量將會達到3800萬臺,如何保證質量呢?就要有一個監督別人,同時也接受別人監督的機制。從設計、生產、銷售各個環節,形成一個完整的可控的體系。”
  
  在這個過程中,董明珠感到“人的質量更重要”。她透露,“格力一線員工年薪5萬元,希望未來可以達到8萬元~10萬元。”格力一線員工成傢都有一套40~50平方米的過渡房。
  
  “現在通貨膨脹,如果員工基本生活沒有保障,怎會安心工作?”所以,董明珠認為,“管理的精髓在於,讓每個員工都熱愛企業。這樣的管理才是主動的,而不是被動的。”
  
  但是,這不等於沒有嚴格的管理制度。“管理不能片面人性化,標準必須一致,否則8萬人的隊伍就會潰不成軍瞭。”董明珠經常以“紅綠燈”作比喻,如果片面地講人性化、撤掉紅燈,那麼過馬路就沒有秩序,最終大傢都不安全、沒有人性化可言。
  
  “因此相關的制度是必需的。而管理創新,適合自己的就是最好的制度。”董明珠說。
  
  談到質量,董明珠還有一個觀點:“在控制成本方面,要先把管理成本、生產成本、工藝成本抓好,材料成本放在最後。”比如,接待費可以按銷售收入的0.6%來提取,格力完全可以提2~3個億元的接待費,但事實上格力一年的接待費用隻有200萬~300萬元。
  
  渠道模式的核心在於“變”
  
  除瞭技術創新、產品品質,格力在渠道領域也獨樹一幟,開創瞭獨立於各大連鎖之外的格力空調專賣店的銷售渠道模式。如今,格力在全球有10000多傢專賣店,格力空調90%的銷量來自於自己的專賣店系統。
  
  最近一兩年,格力在渠道模式上又有創新的舉動。通過增持各地銷售公司的股份,進一步加強對零售終端的掌控。各地出現許多格力盛世欣興貿易公司,它們有的已經成為格力的全資子公司,而且都開瞭網上專賣店。
  
  盡管傢電業內格力的專賣店模式追隨者眾,但是董明珠認為,格力渠道模式的核心在於“變”,即不斷根據現實市場環境的變化而改變,以適應新的形勢。“現在我們開店,更註重店員行為、開店標準,以及消費者滿意度。”
  
  在這位格力渠道模式的開創者眼裡,“掌控渠道不是靠壓,它們主動跟著你走,才叫掌控。你的產品好、經營思想對路,你的追隨者就會越來越多。”
  
  這種經營思路就是“誠信、共贏”。所謂誠信,就是說到的能夠做到。而共贏,不僅僅是廠、商共贏,而是廠、商與消費者共贏。隻有消費者這個源頭保住瞭,渠道才能保持下去。
  
  格力渠道模式的管理思路也有一個演變的過程。董明珠坦言,從過去的“以盈利為中心”,轉變為“以服務為中心”;1997年創立這種模式之初,重在保證一級經銷商的盈利,後來轉變為保證所有經銷商的盈利,現在是保證消費者能“盈利”。

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