“創業英雄”季琦的財富密碼_勵志人物

  “創業英雄”季琦的財富密碼
  
  “沒有挑戰。一點挑戰性都沒有。”
  
  掃瞭一眼茶幾上的采訪提綱,季琦迅速地點燃一支咖啡色的雪茄,摸著圓乎乎的半寸小平頭,狡黠地一笑。
  
  這是一條爽直、有趣的漢子,擅長插科打諢,喜歡時不時來幾句行走江湖的切口,處處透露出生意人的精明與世故。飛往另一個城市之前,他和記者握握手,不無遺憾。“沒有挑戰,真是一點挑戰都沒有。”
  
  真是一點挑戰都沒有。3月26日一早,他敲響瞭納斯達克的開市鐘,把自己一手創辦的漢庭連鎖酒店集團送上美國股市。
  
  其實這也不算什麼。繼與沈南鵬等4人聯合創辦攜程、如傢之後,季琦10年間作為創始人第三次把企業推上美國股市。“一個裡程碑式的創業英雄。”IDG的熊曉鴿對季琦的評價不吝美詞。
  
  閃光燈下,季琦擺著《時代》周刊“喬佈斯王者歸來”封面的Pose,很配合,很耐心。抬高頭顱,意氣風發,這一刻,與心目中的偶像無比接近。
  
  “一到刮風下雨的日子就興奮”
  
  季琦徹底失眠瞭。他在床上輾轉反側,心上壓著一塊重重的石頭。
  
  這是2008年一個黑沉沉的夜。一場即將席卷全球的金融危機全面地蔓延開來,華爾街大批著名的投行、銀行岌岌可危。漢庭原本計劃中的第二輪融資遭遇瞭麻煩。
  
  一傢世界大投行願意向他提供一筆高達1.2億美元的資金,但那是要求極為苛刻的債務融資。季琦不知道這個冬天會是多久。“如果這個冬天延續兩年以上,我們還不出錢來,就得做低價稀釋股權,把公司白白送給別人。”
  
  倘若接受瞭這筆錢,還可以風光地堵住別人的嘴——此時,坊間關於漢庭資金鏈瀕臨斷裂的流言四起。而曾經的老部下鄭南雁剛剛對外高調宣佈:7天連鎖酒店拿到9500萬美元債務融資。
  
  放慢開店速度,這也是他不願意的。卸任如傢CEO之時,季琦和如傢簽署瞭一份同業競爭禁止協議,兩年內不會涉足與如傢相同的市場。2007年才殺回經濟型酒店的漢庭要後來居上,必須保持一個超常的發展速度——在人心惶惶的情況下,他相信,正是低成本擴張最好的時候。
  
  又是一宿無眠。天亮後,眼圈黑黑的季琦做出瞭一個決定——不接受任何債務融資。
  
  在任何場合表現得無比鎮定的季琦悄然動用一切的人脈資源,重新啟動第二輪融資。“真是很痛苦、很周折。一傢一傢地找,一傢一傢地談,一傢一傢地討價還價。”2008年7月,相識十多年的熊曉鴿和鼎暉創投最終送來瞭雪中之炭——8500萬美元股權投資。
  
  兩年後,首次坦露當日兇險之下的內心恐懼,季琦依然心有餘悸。“今天看來,這個是非常聰明的決定。危機給瞭我們機會。在大傢都難的時候,你比別人更堅定一些,看得更遠一些,那就能用很小的力得到很大的回報。”
  
  如今他可以底氣十足地對外宣稱:“漢庭目前是所有經濟型酒店中,現金流最豐富的酒店。”
  
  前景不甚明朗的兩年時間裡,季琦頂著資金壓力,使漢庭完成瞭從創業公司到專業化管理公司的轉型:搜羅瞭包括漢庭現任CEO張拓、COO張敏在內的一批管理人才,對企業進行系統性的流程改造。在艱難的大環境下,漢庭快步奔跑,進入瞭中國經濟連鎖酒店品牌的第一梯隊。
  
  屈指算來,10年3次創業,季琦每次都會和天災人禍狹路相逢:創辦攜程時,遭遇互聯網泡沫破滅,挺到瞭業務模式轉型;如傢時期碰到“非典”,一片風聲鶴唳,他一意堅持,如傢拿下租金最高的上海徐傢匯的地盤。
  
  這個自稱“一到刮風下雨就會興奮,幾天風平浪靜就會覺得沒勁”的江蘇南通人,從來就不是一個賭徒。十多年前從上海交大畢業,為瞭區區一個戶口掛靠問題,季琦放棄瞭一份原本很有前途的工作,甘願擠在一個國營小單位裡混日子。
  
  “第一次創業做攜程,那是為瞭財富夢,窮小子想發大財;第二次做如傢,接近瞭自我實現,進入一個新行業;現在做漢庭就是為瞭理想,為瞭有一份自己喜歡的事業瞭。”
  
  “有瞭錢後做什麼?到一個遙遠的地方去吃一碗面,然後打車回來。”這是農村窮孩子季琦大學時和同學對“發達後”的想象。有錢後,他一時懷念起**時代最愛的,還真開車滿上海轉,在浦東一個犄角旮旯找到瞭發酵面皮、酥底的“大壺春”生煎饅頭。
  
  在他一篇題為《生命的兩個假設》博客文章裡,季琦掐頭去尾地記錄下那次抉擇的心曲。在文中,他提出兩個假設——假如你的生命隻剩下3天或者3個月,假如還要活上150年,你會分別怎樣決定自己的人生。“3天或3個月的假設告訴我們:一生中,哪些事情是應該去做的;150年的假設告訴我們:一生中,哪些事情是不應該去做的。”
  
  “這會是我的驚嘆號”
  
  從2005年開始,中國經濟型酒店業燃起一股狂熱的投資熱潮。在如傢登陸美國股市的刺激下,7天連鎖、莫泰168、格林豪泰、速8都以一年新開幾百傢門店的速度瘋狂地跑馬圈地,一時間群雄並起。諸侯中有不少就是季琦當年的兄弟們。
  
  “我當時想,如果我重新回來做,一定能做得更好,還能成為最好的一個。”合約束縛失效後,他果斷殺回經濟型酒店市場,把2005年創辦時定位中端市場的漢庭產品線往下擴容:以200左右/晚、定位商旅客戶的漢庭快捷為主打,同時開發針對低端市場、100到150元/晚的漢庭客棧。
  
  經過5年的模仿和學習,中國經濟型酒店的商業模式已基本成型。一手奶大的孩子——如傢門店網絡無所不在,號稱“成本殺手”的7天連鎖以低價策略短時間裡快速占領市場。從2005到剛剛結束的路演,季琦需要對自己、團隊、投資者反復說明一個問題:相比如傢、7天連鎖、錦江之星,漢庭的核心競爭力究竟是什麼?
  
  在季琦設定的模型裡,漢庭的核心客戶是每天有200到300元出差報銷額度的商旅人士,他們常常帶著筆記本電腦,喜歡居住在市中心和交通方便地點,最在意的是“洗好澡,睡好覺,上好網”。“在這3點,我們是同行裡做得最好,接近三四星酒店的標準,又在成本控制之內”。
  
  “漢庭的特色就是一個‘好’——在各個細節我們總是比同行好上那麼一點。”崇拜喬佈斯的季琦喜歡拿蘋果的產品來類比:服務更好一點,設計更漂亮一點,價格比同類稍微高一些。
  
  他從用戶體驗角度出發對細節的關註達到一個極至:床頭多設置一個寬帶接入口,客人冬天可以窩在被子裡使用筆記本電腦;考慮到商務人士的頸椎問題,從一傢五星酒店的枕頭得到啟發,最後設計出“一面蕎麥、一面海綿”的雙面枕;(勵志名言  www.share4tw.com)最得意的是申請瞭專利的漢庭衛生間——淋浴房和座廁合用一扇門、取消衛生間的隔斷,看上去別致而通透,並平衡花費在透明洗浴間上的成本……
  
  在這個最缺乏用戶忠誠度的經濟型酒店市場,漢庭竭力培養起自己的忠誠客戶:推出瞭可能是行業內最優惠的會員獎勵體系;率先在全國推出“無停留離店”服務;特殊設計的會員卡可以刷成一卡通,囊括門卡、購物、梯禁等等在內的副功能。
  
  幾年裡,他和高管們跑遍美國東西海岸、歐洲和日本考察各種形態的連鎖酒店。每年有100多個夜晚,季琦在某個城市的一張陌生的床上度過。有時為瞭節約費用,幾人擠一個房間。前臺服務員總以一種怪異的眼神打量著這幾個中國男人——“後來才意識到,我們被當作同性戀瞭。”
  
  也有不少失敗嘗試。漢庭早期在客房墻上掛法國畫傢莫奈的畫,隨著門店的擴張和居高不下的成本,最後隻得由手工畫改成瞭照片,同樣因為成本夭折的還有他一度非常喜歡、在吳江路門店試點的壁爐。
  
  競爭激烈的行業充斥著同樣好學不倦的聰明人。兩面的蕎麥枕頭很快被7天模仿,而漢庭衛生間的設計其實也是在香港holidayinn的基礎上改進。“是很容易被跟進。關鍵是我們在不斷地改進。我們是全民、全系統性在改進。”
  
  漢庭內部設立金點子獎,員工都提出點子,由專門的委員會篩選、固定、形成標準,在局部的幾個店試點,再全面推廣。如果一個掃地的阿姨想出個點子讓公司節省瞭500萬,她就能拿到5萬的獎金。漢庭門卡的“梯禁”設計就是來自“金點子”。
  
  季琦覺得自己站在一個金礦之上。在這個正在崛起的巨大消費市場,“緊緊抓住消費者的致命需求,用合適的成本去滿足他們,賺取規模利潤”,再加上一點運氣,就是他連續創業成功的唯一秘訣。
  
  **時代,季琦就是個不安分的人,他喜歡自比美國的創業狂人吉姆。克拉克。這一次,他卻想把漢庭作為一個長期的事業。他牢牢掌握漢庭的控股權,IPO之後,他依然擁有董事會50%以上的投票權。
  
  “很多人會問我這個問題,季琦你什麼時候去創辦第四個企業?我說No.如果我花10年的時間把漢庭做成世界最好的酒店集團,那我還可能去幹其他的事。現在看來,這個過程恐怕10年不夠。”
  
  “對我來說,到漢庭,我要畫上個感嘆號,把它作為我這一生事業和人生的高峰和頂點,把我的創造力通過這個感嘆號剎住。”“我想,如果上帝多給我一點時間,讓我再活上50年,我肯定會創出很多公司來。我相信我一定可以的。”
  
  4個男人和財富密碼
  
  這是一個南通人和3個上海人起頭的財富故事。
  
  10年後,這4個男人已是功成名就的億萬富翁:身為紅杉資本中國區合夥人的沈南鵬儼然是中國的“投資教父”,一次又一次把中國企業送上國際資本市場;季琦創辦瞭漢庭連鎖,實現瞭自己的第三次創業;老將范敏繼續執掌攜程;最瀟灑的是“神童”梁建章,回到美國讀書、休息。
  
  “別傳”系列的主角則是在酒店旅遊相關行業打出一片江山的“攜程系”:曾經的攜程副總裁鄭南雁與投資人何伯權合夥創辦7天連鎖,2009年在紐交所成功上市;另一副總裁吳海擔任過藝龍的副總裁,如今創辦瞭特色經濟型連鎖——桔子酒店,也在上市沖刺階段。此外,還有更多攜程早期的員工默默地創業。
  
  1999年,“做點小生意”的季琦和朋友梁建章一起喝酒,兩人商量著也弄個旅遊網站做做。隨後,梁建章找到代表德意志銀行四處“投錢”的沈南鵬,季琦則軟磨硬泡拉來瞭國企飯店老總的范敏。
  
  沒有帶頭大哥,更不是水泊梁山的忠義堂。這4個交大校友一開始就以契約精神,明確各自的股份,根據各自經歷大體定下瞭人事架構。
  
  這幾乎是一個“絕配”組合:做民企出身的季琦有**、銳意開拓;來自華爾街的沈南鵬擅長融資;搞IT咨詢的梁建章偏理性,善於把握系統,眼光長遠;國企出身的范敏則善於經營,方方面面的關系都平衡得好。在這個躁動和充滿機遇的歷史時代,他們都在快速而驚人地蛻變。
  
  創業之初,季琦承擔著最多重任——直到第二輪450萬美元融資到位前,另外3位都還沒真正“下海”。他的確是早期創業主角的最佳人選。這個大三開始就騎著三輪車幫人組裝電腦成為“萬元戶”的外省青年,已在商海摸爬滾打多年,熟知這個不成熟市場的遊戲規則和生存之道。
  
  半年後,當攜程找到“訂酒店、訂機票”的贏利模式,4人職務發生瞭首次微妙的調整:季琦由CEO轉任聯席CEO,及至總裁,就由擅長內部精細管理的梁建章擔任惟一CEO.
  
  在訂酒店時,梁建章發現200-300元之間的酒店客房特別熱銷,在公務出差人員裡很有市場。在他的提議下,攜程和首旅2002年共同投資經濟型酒店如傢快捷。4人中公認的創業高手季琦再次被派出去打江山。兩年多裡,季琦住在北京的一個地下室,含辛茹苦地在京、滬兩地開瞭38傢旅館。正在此時,如傢董事會“請走”瞭季琦,原百安居副總裁孫堅成為他們心目中理想的CEO.
  
  沈南鵬曾公開談到,請走季琦是“如傢做得最對的一件事”。“他可以創辦如傢,但當如傢發展到一個高峰,需要從20傢、30傢擴張到200傢的時候,我們就需要有一個懂得連鎖經營的職業經理人來統領企業。”在另一個場合,季琦提及沈,稱其為“沈先生”。
  
  這一度曾給外界對4人關系留下想象空間。然而,傳聞也僅僅是傳聞。
  
  朱瑛石在《第一團隊:如傢和攜程》中這樣說:從創辦攜程到如傢,梁、沈、季、范的4人團隊是中國新式企業裡構成最復雜、職位變動和交接最多的一個,但卻是過渡最平滑、傳聞最少的一個。在短短幾年裡,4人兩次成功地將企業推向納斯達克,並一直保持著優異業績。“他們為中國企業樹立瞭一個高效團隊的榜樣,最終獲得瞭共贏結局。”
  
  “我們之間肯定有過矛盾,但都是技術性的沖突,畢竟我們的價值觀、個性和長處都不同。當年攜程、如傢的成功,除瞭幸運,就是因為我們4人的不同。”有瞭自己一攤事業的季琦,也會很動情地懷念當初4人手拉著手一起邁過坎的日子。
  
  生意歸生意。離開如傢、試水商業地產的季琦很快找到一條後續的生財之路——以他多年選門店位置的眼光買樓,然後當如傢的加盟商。一談到這,季琦壓低瞭高昂的嗓門,神色中略有幾分難為情。
  
  四十不惑。10年的歷練,讓季琦真誠地相信自己“成為瞭一個更好的人”。在部下眼裡,這個“脾氣急躁、對細節苛求”的老板比過去變得更有耐心、更有包容力。
  
  談到當年的兄弟們對他“缺乏駕禦一個大企業的能力”的評價,“那是南鵬、南雁他們對我的奉承,而不是批評。”季琦嘿嘿一笑,靈巧地扭轉瞭局面。抓著打火機的右手下意識地反復點著雪茄。一旁的屬下反擊,“好像他自己(沈南鵬)也沒有管理過公司?”他大度地說,“我不做那個評價。至少他投資確實做得好。”
  
  “事實證明,我創業非常行,攜程這幾個人沒有比我更行,是吧?為瞭證明一個人的評價是錯誤的,搭上一生用來證明,也沒有必要吧?”“再說,我還沒有長期地十年八年地去管理過一個企業,所以,我不一定管理不好。我也沒有做過投資,說不定我做投資也不錯呢?”
  
  “我的優點也是我的最大缺點,我的最大缺點也是我的優點。所以,最大化的充分利用自己的特點,這一生已經很足夠,很精彩瞭。”

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