華碩CEO施崇棠的動物兵法_勵志人物

  華碩CEO施崇棠的動物兵法
  
  謙和,儒雅,瘦削——這些都可以用來形容施崇棠,這位華碩的掌舵人。
  
  他習慣在訪談中,聊道法自然,聊進化論,聊有機神經系統,聊他最愛的管理大師之一弗雷德蒙德·馬利克,諄諄教誨的感覺,華碩的員工便都說他是“教授型”的領導者。但在頻頻提到《孫子兵法》時,他又有點像位即將馳騁戰場的將軍,霸氣難掩。
  
  施崇棠不是華碩的創始人,1994年,華碩的四名創業員工童子賢、徐世昌等,邀請自己過去在宏碁的“師父”施崇棠加盟,那時是創立四年的華碩的瓶頸期。
  
  42歲的施崇棠在那一年加入,任董事長兼總經理,這之前,他在宏碁任個人計算機事業部總經理,畢業於*大學電機系,癡迷於技術。
  
  之後,施崇棠帶領華碩左征右戰,讓其在主板市場成為“巨獅”,筆記本電腦世界第四,自有電腦品牌則沖進全球五強,整體規模從1994年的20億膨脹到2008年的6000多億(均為新臺幣)。
  
  工程師出身的施崇棠,以技術主導為特質的華碩,這樣的成長速度背後,自然也有自己對市場、對管理的獨特理解。這些管理理念,些許借鑒,些許創造,但無一不和當時的特殊情境或企業的文化相吻合。
  
  或許你會想知道,施崇棠的“商學院”裡,又有怎樣的管理智慧。
  
  巨獅、銀豹和常山蛇
  
  施崇棠總結瞭以動物為原型的幾個名詞,用來比喻一些策略,或管理理念。
  
  讓人印象深刻的是“巨獅”理論。按照解釋,“獅”,即首先要將自己定位為食物鏈上的最強大,一切運作都朝著這個目標前進;“巨”,則需要龐大的數量,要超過競爭對手數倍以上。“一個數量龐大的獅群必將戰無不勝。”
  
  “巨獅”理論誕生,正是華碩主板的危難時刻。2002年,華碩的主板業務被精英公司超越,凈利從40億新臺幣銳減至25億。原來公司無論是筆記本還是主板,都定位在中高端市場,而在那個低價IT產品大行其道的時代,等於把日益擴大的中低端市場拱手讓與瞭他人。眼見著市場地位滑落,從低價市場顛覆從而侵占大部分市場成為瞭施崇棠的選擇。當然華碩本身的技術實力保證瞭其在低價策略中,依然能保持不錯的產品性能。巨獅理論一出,華碩最後占據瞭主板市場的第一,“巨獅”也由此成為整個制造業務的終極目標。
  
  “銀豹”則意味著矯健,和創新。獅子依然是百獸之王,但銀豹亦可以通過靈活的身軀,切入整個“森林”。華碩的筆記本電腦顯然有著“銀豹”的特質,在IBM、聯想、惠普等紛紛占據著大塊電腦市場時,“堅如磐石”亦成瞭一種獨特的營銷手段和切入角度。再之後的2007、2008年,華碩上網本則成瞭新一匹的“銀豹”。
  
  “常山蛇”是《孫子兵法》裡反應迅速的象征,“常山之蛇也。擊其首則尾至,擊其尾則首至,擊其中則首尾俱至。”而施崇棠希望借此讓員工明白,從研發到制造到市場的反應速度,需要像“常山蛇”那麼靈敏。
  
  還有三個可愛的小動物,亦是施崇棠的心頭好,它們是《共好的精神》裡的松鼠、海貍和野雁,它們倡導著一種“共好”的團隊合作的組織精神。華碩品牌總監鄭威在剛進入華碩時,便從總經理那拿到瞭這本書,反復研讀。
  
  不羅嗦的大師
  
  施崇棠最近反復讀,並且分外推崇的是德魯克同鄉,奧地利管理大師弗雷德蒙德·馬利克的著作,“他很少和你講羅嗦的東西,就是很簡單地把管理的東西返璞歸真。”
  
  在馬利克的《管理成就生活》中,有效管理的任務,分別是:一、管理目標;二、組織;三、決策;四、監督;五、人的發展。
  
  這在施崇棠看來,這正是他一向推崇的管理方式。也因此,喜歡說規律,說理念的他,在內部會議上,更註重的還是作戰的結果,因為“不要搞一堆,弄得很復雜,結果把最後的目標都忘記瞭。是管理目標,不是目標管理。”
  
  和馬利克一樣,一向崇奉“道法自然”,從自然界中提出“動物兵法”的施崇棠,希望能在華碩建立起一個有機的神經控制系統,“眼反應得更快。”
  
  而華碩2008年第四季度的20年來首次虧損,以及如沈振來所說的“管理失準”,亦證明瞭這種有機系統的重要性。
  
  或許可以這麼解讀下:有機,意味著人的智慧、能力和作用,而系統則意味著,一套完整的流程和體制。
  
  用施崇棠的話來說,“要靠IT、靠流程,但是也不能把人整個抹殺掉。”
  
  於是,為瞭理順整個價值溪流,也為瞭增加內部管控,一套新的IT系統正在華碩調試上線中。
  
  當然,有機和系統,並不是那麼好平衡的兩端,尤其是在已經愈發龐大的公司內部,這對施崇棠來說,應該又是個新的考量。
  
  有個小段子,曾經被*的媒體頻頻引用:2006年初,華碩為期24天的“六個標準偏差”培訓完畢後,來自摩托羅拉的培訓師留下瞭感動的眼淚,因為臺下,施崇棠一直陪著員工聽講、演練操作,同樣的課他已經聽瞭四遍。
  
  在華碩,掌控流程的人都被稱為“盟主”,每星期的高管會議被稱為“作戰會議”。
  
  這樣的稱呼,決心滿滿,似乎又帶著一些工程師偏執又好玩的趣味,或許你還可以聞到一絲三國志遊戲的味道。
  
  但它不僅僅是個好玩的稱呼,這應該已經成為一種融入骨子裡的管理文化。
  
  宏碁創始人和董事長施振榮,也是施崇棠曾經的“老師”和工作夥伴,在《再造宏碁》中寫到,企業文化絕不是死的教條口號,更不是公司宣傳部門的事,而是活的精神。而再成功的企業文化,如果沒有領導者盡力維系、主導,就會慢慢消散,最後,行動和口號便不能相合。
  
  於是,卓越的企業,便可能不再卓越。
  
  這一點,對於同為電子五哥的宏碁和華碩,都尤其重要,應該也是兩位施先生所有的堅持吧。

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