贏在絕對執行_成功勵志

  贏在絕對執行
  
  聯想在1999年進行ERP改造時,業務部門不積極執行,使流程設計的優化無法深入。長此下去,聯想必將癱瘓。最後柳傳志不得不施以鐵腕手段,才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。柳傳志在一次會議上雷霆震怒:“(ERP)必須做好,做不成,我會受很大影響,但我會把李勤(當時的聯想集團副總裁)給幹掉!”李勤當即站起來:“做不好,我下臺。不過下臺前,我先要把楊元慶和郭為幹掉!”
  
  “企業做什麼事,就怕含含糊糊,制度定瞭卻不嚴格執行,最害人。”柳傳志認為,立下的規矩是要遵守的。
  
  軍人以服從命令為天職,對於組織佈置的任務,沒有借口,堅決完成。這就是執行力,執行力是企業成敗的關鍵。任何組織隻有在規章制度面前,不搞變通,不打折扣,說到做到,做就做好,企業才會政令暢通,上行下效,才會走上高速發展的通道。軍人出身的企業傢對自己和員工都會嚴格要求,言必行,行必果。
  
  以身作則柳傳志:開會遲到也罰站
  
  領導者既是一個組織中發號施令的人,也是這個組織中的排頭兵——所有的成員都向領導看齊。在軍隊裡,領導應該身先士卒,以身作則;在現代企業裡,管理者更應該如此。一個領導的執行力是下屬執行力的上限。
  
  “聯想”一貫紀律嚴明,譬如,開會遲到罰站制度,無一人例外。柳傳志自己也被罰過三次。“聯想”規定,遲到不請假就一定要罰站。有一次,柳傳志被關在電梯裡面,那時沒有手機,叫天不應,隻好認罰。柳傳志說:“罰站是件挺嚴肅、挺尷尬的事情,開小會的時候,你得獨自站著。更大的會場,你遲到瞭,會都停開,全體人員靜默,都看著你站1分鐘。”而第一個被罰站的人,是柳傳志的一個老領導,他撞到瞭槍口。柳傳志印象深刻:“我說,完瞭我到你傢給你站1分鐘!他站瞭一身汗,我坐著也一身汗。當時的確尷尬,但是制度必須嚴格執行。”
  
  罰站,在中國目前這種環境下,誰也不會把這種話信以為真。但柳傳志卻嚴格執行瞭,這變成瞭聯想的一種風格,也是聯想成功的基因源。聯想的每年預算都能基本完成,因為各個部門的負責人都很清楚:在聯想不太提倡定一個比較高的目標,定預算的時候要把最壞的情況考慮清楚。柳傳志說:“這一點實際是在部隊裡面學的。軍隊的執行能力,融化在我的血液中。當時我在科學院的時候,科學院的科研人員特別喜歡完不成任務以後,強調當時遇到的困難。軍隊不講這個,軍隊隻講功勞,不講苦勞。為瞭達到預定目標,要把最壞的情況想清楚,這樣才可能達到總目標。”
  
  遲到罰站,柳傳志本人也不搞特殊化。身教重於言傳,能夠身教時,明智的領導者往往一句話都不必說,反而能達到良好效果。
  
  強勢郭凡生:“非典”發軍令
  
  郭凡生是一個非常強勢的人,在管理企業與處事原則中常常顯露出軍人的直率和嚴格。
  
  在2003年“非典”時期,郭凡生實行瞭嚴格的軍營制度。網上公司在北京昌平地區的研發基地,集中瞭600名員工的網上園自行隔離封園。(勵志文章  www.share4tw.com)如果有員工要一定出園,“可以,你先交辭職報告,然後出去瞭就不許再回來。”不久,住在網上園的一名女員工因為不顧勸阻執意出園而被立即開除。
  
  “非典”時期,郭凡生給員工下發的註意事項文件中全部冠以“CEO第×號令”。軍人的嚴格與鐵腕演繹得淋漓盡致。
  
  “我還是那句話:令行禁止,令要行得通,止要止得住,亂世必用重典。哪怕有人去投訴,哪怕最後我要賠錢,我也要在公司樹立起規矩的威信。”郭凡生說。
  
  郭凡生給人的印象一直是溫文爾雅,一派學者風范,沒曾想他還有如此強勢的一面。沒有規矩,不成方圓;有瞭規矩不執行,也成不瞭方圓。有“圓”無“方”,成不瞭優秀的企業傢;有“方”有“圓”成就瞭郭凡生。
  
  令行禁止陳峰:春節開除違規飛行員
  
  海航集團公司董事長陳峰有過一段難忘的軍旅生活,軍隊中的嚴格管理、絕對的執行力等優良軍風被他移植到現代企業管理中來。
  
  遇到違紀違規的人和事,陳峰處理起來不留絲毫情面。一個給員工和外界印象頗深的故事是:海航創建之初,兩名到美國接受培訓的飛行員,回來時已是臘月二十九,便直接回傢過春節,沒按規定先回公司報到,結果立即被開除瞭。看似不近人情,但陳峰說,公司的規矩建立不起來,會影響一大批人。懲少而教多,這是嚴厲,也是善良。
  
  海航還有這樣的規定:如果飛機在飛行過程中出現瞭事故,公司總裁立刻降為副總裁,飛行部總經理就地免職,飛行員改行當搬運工。“我不是為瞭懲罰而懲罰,而是教育,教育本人、教育大傢。對所有人嚴格,出發點是為將來好,為事業好。”
  
  執行是沒有大小事之分的:所有事情,無論大小;所有人,無論職位高低,隻要是既定的規則,都要執行。
  
  鐵腕任正非:“拿不下山頭就撤職”
  
  說到企業的強勢文化,不能不提任正非和他掌舵的華為。華為的文化是強硬和激進的,這是軍人出身的任正非雷厲風行的性格和軍事化作風的深刻體現。
  
  資源的稀缺、慣有的危機意識讓任正非選擇瞭“狼”式生存法,“我們是一群餓狼,隻有讓狼性爆發才能生存”。狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥。
  
  在《我在華為打工的日子》的文章中有這樣的描述:“華為要求我們服裝嚴格統一,白色無暗紋的襯衣,黑色西褲,黑色皮鞋,深色襪子。記得有一次,我們班二十幾個男生去加班,我走在最前面,無意中往後看,清一色的黑西服西褲,齊整整地往前走,場面頗為壯觀,比黑幫氣勢強多瞭。有一次我們幾個人去省移動,剛進大院,對面走來網絡部主任,他見到我們,驚呼:‘華為進村瞭!’”
  
  華為創業期,價值標準是“隻以成敗論英雄”。“一個團打山頭,你打不下來,當場就把團長撤瞭,讓連長當團長,最後山頭真的打下來瞭,這個團長就給連長當瞭……小公司必須靠高層行政管理的決心來推進公司前進。”任正非以軍隊的沖山頭比喻培養幹部,用教父般的執著與堅韌調教出一群兇猛的土狼,不斷蠶食獅子周圍的領地。
  
  就像彈簧一樣,人的彈性和張力是有限的。任正非靠“鐵腕”推行的“狼性文化”讓每一個員工無論在精神上還是體力上,都已經延展到瞭最大限度。如果得不到緩沖,就會有斷裂的危險。

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