任正非:北國之春_勵志文章

  任正非:北國之春
  
  文/任正非
  
  我曾數百次聽過《北國之春》,每一次都熱淚盈眶,都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮鬥者的,而不是當今青年人誤認為的一首情歌。
  
  在櫻花盛開春光明媚的時節,我們踏上瞭日本的國土。此次東瀛之行,我們不是來感受異國春天的氣息,欣賞漫山遍野的櫻花,而是為瞭來學習度過冬天的經驗。
  
  北國之春總會來臨
  
  一踏上日本國土,給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農村,到繁華的大城市,街道還是那樣整潔,所到之處還是那樣井然有序;人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮,腳步還是那樣匆匆;從拉面店的服務員,到鄉村小旅館的老太太,從大公司的上班族,到……所有人都這麼平和、樂觀和敬業,他們是如此地珍惜自己的工作,如此地珍惜為他人服務的機會,工作似乎是他們最高的享受,沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來,日本仍然是十年前的日本,日本人還是十年前的日本人。
  
  但誰能想到,這十年間日本經受瞭戰後最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞,是建立在這麼長時間的低增長時期的基礎上,這使我感受尤深。日本絕大多數企業,近八年沒有增加過工資,但社會治安仍然比北歐還好,真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛,這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續遭遇兩個冬天,就不知道華為人是否還會平靜,沉著應對,克服困難,期盼春天。
  
  日本從20世紀90年代初起,連續十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長瞭。日本企業是如何度過來的,他們遇到瞭什麼困難,有些什麼經驗,能給我們什麼啟示?
  
  這是我們赴日訪問的目的所在。
  
  華為經歷瞭十年高速發展,能不能長期持續發展,會不會遭遇低增長,甚至是長時間的低增長;企業的結構與管理上存在什麼問題;員工在和平時期快速晉升,能否經受得起冬天的嚴寒;快速發展中的現金流會不會中斷,如在江河凝固時,有涓涓細流,不致使企業處於完全停滯……這些都是企業領導人應預先研究的。
  
  華為總會有冬天,準備好棉衣,比不準備好。我們該如何應對華為的冬天?這是我們在日本時時思索和討論的話題。
  
  奮鬥是一個民族崛起的動力源泉
  
  在一個偏僻鄉村的小居酒屋,巧遇一群旅遊的日本退休老人,他們為我們熱情地演唱瞭《拉網小調》,我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。
  
  他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮,感染瞭我。相比之下,我感到中國老人有操不完的心,心事重重,活得很累。我們父輩們沉重的心情,他們至死也沒有輕松過。
  
  我曾數百次聽過《北國之春》,每一次都熱淚盈眶,都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮鬥者的,而不是當今青年人誤認為的一首情歌。
  
  當一個青年背井離鄉,遠離親人,去為事業奮鬥,惟有媽媽無時無刻不在關懷他,以至城裡不知季節已變換,在春天已經來臨時,還給他郵來棉衣禦嚴冬。而我再沒有媽媽會給我寄來折耳根(魚腥草)、山野菜、辣腸……瞭,這一切隻能長存於永恒的記憶。兒行千裡母擔擾,天下父母都一樣,擔憂著兒女。我寫的《我的父親母親》一文,日本朋友也譯成瞭日文、英文讓員工傳閱,他們誤認為我是孝子。我是因為沒有盡到照顧父母的責任,精神才如此內疚與痛苦。我把全部精力獻給瞭工作,忘瞭父母的安危,實際上是一個不稱職的兒子。
  
  一個人離開傢奮鬥是為瞭獲得美好的生活,愛情又是美好生活中最重要的部分,但愛情就像獨木橋一樣,人傢過瞭,你就不能過。離傢已經五年,在殘雪消融、溪流淙淙的時候,面對自橫的獨木橋,真不知別人是否已經過去,心愛的姑娘可安在。那種惆悵,那種失落,那種迷茫,成功瞭又能怎麼樣?
  
  棣棠叢叢,朝霧蒙蒙,靜靜的水車,小屋,與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數人能去讀大學,都是父兄默默獻出自己的結果。他們含辛茹苦的,一點一點的勞動積攢,來供應遠在他鄉孤立無助的遊子,他們自身反而沒有文化。他們用自己堅硬的脊梁,為我們搭起瞭人生和事業的第一個臺階。
  
  但願他們別太苦瞭自己瞭,愁時相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們,千萬不要嫌棄他們,千萬不要忘記報答他們。
  
  由此我想到,我們每一個人的成功,都來自親人的無私奉獻,我們生活、工作和事業的原動力,首先來自媽媽禦冬的寒衣,來自沉默寡言的父兄,故鄉的水車、小屋、獨木橋,還有曾經愛過你但已分別的姑娘……
  
  《北國之春》是日本人民奮鬥的一個縮寫。
  
  我親自領悟過日本人民的勤奮,沒有他們這種精神,就很難用二三十年時間,就從二戰的廢墟中崛起。日本民族善於精工,在產品經濟時代大放過光芒,讓全世界人民對日本人民刮目相看。我也領教瞭他們在困難時期戰勝蕭條的忍耐與樂觀精神。
  
  日本是一個島國,國土面積狹小,而且大多數是高山,日本民族因而養成瞭善於把“長大厚重”的東西,作成“短小薄輕”,長期養成瞭精工的習慣。小小的花園,是那樣的美輪美奐;(上接第F3版)小小的街道是那樣的整齊、精美,以至任何一個角落都讓人舒適愜意。小小的功能強大的相機;曾經風馳電掣般席卷世界市場的傢用電器;一個無煤炭、鐵礦、石油……的國傢,生產的優質汽車遍佈全球。日本人民的勤勞,與德國民族的執著,在機電產品產業時代,震撼瞭世界。他們無怨無悔,勤奮努力,不斷奉獻的精神,創建瞭日本的繁榮。
  
  日本目前雖然遇到瞭困難,但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮鬥的精神未變,信念未變,對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤,相信日本能夠度過這寒冷的冬天。
  
  日本企業遇到瞭什麼困難?
  
  我們訪問的是實業型公司,這樣的公司相比其他類型的公司好一些。產品還在市場上有銷售,現金流還能轉得動。隻是八年的經營成長曲線是一條平線,幾乎沒有增長,工資總額也幾乎沒有增長,甚至還略有下降。
  
  日本企業面臨的三種過剩,沉重地壓在企業的頭上,使之調整困難。這三種困難是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整,涉及機構改革、結構及產業重組,向發展知識創新產業過渡,以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。(勵志文章  www.share4tw.com)過去的日本企業體制,束縛瞭這種轉變,使之困難重重。日本企業真正感到瞭,不是做什麼事好,做什麼事不好,關鍵在於有無核心競爭力。
  
  如果,華為的增長速度大幅減慢,日本企業的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備,就會陷於被動。
  
  隨著日本企業長時間不吸收新員工,員工平均年齡逐步增大,人才結構由寶塔形轉向紡錘形,優秀的人才少,新生力量少,年齡大的一般員工多,使企業缺少活力,而且工資成本較高。由於人才的流動減弱,職位相對凝固,使創新明顯不足。
  
  日本企業的內部改革滯後,國內企業競爭不激烈,企業內部員工也缺少必要的競爭。促使企業改革的內因、外因,並沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革,十分困難。如前所講,日本是一個治安很好、生活很舒適、穩定的國傢,盡管八年未漲工資,並未足以威脅消費,人們比較安於現狀的生活,日本人連留學都很少出去。這種安定,也不利於迫使企業痛下決心進行改革。
  
  盡管他們已廢除瞭年功序列制、終身雇傭制,加強瞭績效考核,日本企業現在內部也開始進行改組,重新劃分結構,從一個大公司什麼都幹,逐步收縮到幾大領域,然後這幾大領域財務獨立,共同品牌,使核算目標清晰化等等,但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。
  
  日本企業也開始推行員工持股制度,激活和推動員工之間和企業之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業在根本的競爭力提升上並沒有有力度的行動。治標不治本,深層次的問題依然存在,苦熬是熬不出頭的。
  
  因為日本一貫比較求穩,致使企業經營者年齡偏大,決策過程過於謹慎。許多重要決策必須一致通過,少數人通不過,要做工作,甚至有時做不通就拖著,這種決策的安全性拖累決策的及時性。過於民主的決策體系並不一定是好的。
  
  日本的企業相比亞洲其他國傢已經比較國際化,但他們總結他們的失敗之因時,還是說他們不國際化。想想華為比松下、NEC的國際化還差多少,有什麼可以值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化本來就難,我國在封閉幾十年後,短短廿年的發展,還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難,僅僅因為大量的外籍員工,讀不懂中文的文檔,大量的國內員工英文也沒過關,就足以看到華為的國際化是多麼的困難。如果不克服這些困難,華為也可能是曇花一現。
  
  日本政府也決定在2003年之前,處理完不良債務,把33兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府,確立地方分權。進行稅制改革,降低所得稅,提高消費稅。
  
  實行教育改革,改變過去的平均教育法,采取因材施教的分類教育政策,開發人的潛能,提高年輕人的創造力。改革社會保障制度,引進美國的社會保障制度。加強IT建設,以信息化帶動工業化。為企業的進一步改革打下基礎。
  
  華為怎麼辦?
  
  有人將企業比做一條船,松下電工就把自己的企業比做是冰海裡的一條船。在松下電工,我們看到不論是辦公室,還是會議室,或是通道的墻上,隨處都能看到一幅張貼畫,畫上是一條即將撞上冰山的巨輪,下面寫著:“能挽救這條船的,惟有你。”其危機意識可見一斑。在華為公司,我們的冬天意識是否那麼強烈?是否傳遞到基層?是否人人行動起來瞭。
  
  華為還未處在冬天的位置,在秋末冬初,能認真向別人學習,加快工作效率的整體提高,改良流程的合理性與有效性,裁並不必要的機構,精簡富餘的員工,加強員工的自我培訓和素質提高。居安思危,也許冬天來臨之前,我們已做好瞭棉襖。
  
  華為成長在全球信息產業發展最快的時期,特別是中國從一個落後網改造成為世界級先進網,迅速發展的大潮流中,華為像一片樹葉,有幸掉到瞭這個潮流的大船上,是躺在大船上隨波逐流到今天,本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此,華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。
  
  什麼叫成功?是像日本那些企業那樣,經九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功。華為沒有成功,隻是在成長。
  
  華為經過的太平時間太長瞭,在和平時期升的官太多瞭,這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。
  
  我們有許多員工盲目地在自豪,他們就像井底之蛙一樣,看到我們在局部產品上偶然領先西方公司,就認為我們公司已是世界水平瞭。他們並不知道世界著名公司的內涵,也不知道世界的發展走勢,以及別人不願公佈的潛在成就。華為在這方面很年輕,幼稚,很不成熟。
  
  華為組織結構的不均衡,是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣,不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如:我公司初創時期處於饑寒交迫,等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去,哪來的科學管理。但是,隨著創業初期的過去,這種偏向並沒有向科學合理轉變,因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部,他們在處理問題、價值評價時,有不自覺的習慣傾向,以使強的部門更強,弱的部門更弱,形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確,成本核算與控制沒有進入項目,會計賬目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好,現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話,這些部門缺乏優秀幹部,就更不能實現同步的進步。它不進步,你自己進步,整個報表會好?天知道。這種偏廢不改變,華為的進步就是空話。
  
  華為由於短暫的成功,員工暫時的待遇比較高,就滋生瞭許多明哲保身的幹部。他們事事請示,僵化教條地執行領導的講話,生怕丟瞭自己的烏紗帽,成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本(不同)的制度,對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及授權,以及有效的監控,使最明白人具有處理問題的權力,是一種擴張的管理體系。而現在華為的高中級幹部都自覺不自覺地習慣於對人負責制,使流程化IT管理推行困難。
  
  職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裡出來的土八路,還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多,這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作,有條有序地一會兒就把事做完瞭,而我們還要摸摸索索,做完瞭還不知合格否,又開一個小會審查,你看看這就是高成本。要迅速實現IT管理,我們的幹部素質,還必須極大地提高。
  
  推行IT的障礙,主要來自公司內部,來自高中級幹部因電子流管理導致權力喪失的失落。我們是否正確認識瞭公司的生死存亡必須來自管理體系的進步?這種進步就是快速、正確,端對端,點對點,去除瞭許多中間環節。面臨大批的高中級幹部隨IT(管理)的推行而下崗,我們是否作好瞭準備。為瞭保住帽子與權杖,是否可以不推行電子商務?這關鍵是,我們得說服我們的競爭對手也不要上,大傢都手工勞動?我看是做不到的。沉舟側畔千帆過,我們不前進必定死路一條。
  
  華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……
  
  但隻要我們不斷地發現問題,不斷地探索,不斷地自我批判,不斷地建設與改進,總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業員工一樣,能救華為的,也隻有華為自己的員工。從來就沒有什麼救世主,也沒有神仙皇帝,要創造美好的明天,全靠我們自己。
  
  冬天總會過去,春天一定來到。我們乘著冬天,養精蓄銳,加強內部的改造,我們和日本企業一道,度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融,溪流淙淙,華為的春天也一定會來臨。
  
  創業難,守成難,知難不難。
  
  高科技企業以往的成功,往往是失敗之母,在這瞬息萬變的信息社會,惟有惶者才能生存。

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